Rôles ouverts
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Le Financial Times a récemment publié un article sur PricewaterhouseCoopers, qui avait publié des rapports sur l’IA lesquels, ironiquement, étaient entachés d’« hallucinations » générées par l’IA. Ces articles de réflexion, destinés à conseiller les clients sur la mise en œuvre de l’IA, auraient contenu des affirmations non étayées, des notes de bas de page inventées de toutes pièces et des sources mal attribuées. Cela a constitué un rappel embarrassant du fait que même les cabinets à la pointe du conseil en matière d’IA ne sont pas à l’abri de ses risques.
Ce problème a été mis en évidence grâce à un détecteur de contenu généré par l'IA. Mais ces détecteurs sont loin d'être parfaits. Forbes a mis en avant un exemple bien connu dans lequel un détecteur de contenu a conclu avec certitude que la Déclaration d'indépendance avait été générée à 98,5 % par l'IA.
Ces anecdotes amusantes illustrent deux points que nous savons déjà instinctivement au sujet des contenus professionnels produits par l’IA en 2026. Premièrement, ils sont omniprésents. Deuxièmement, nous ne sommes toujours pas particulièrement doués pour distinguer ce qui est généré par l’IA de ce qui ne l’est pas. Si nous admettons que les contenus générés par l’IA sont partout et que la plupart des gens ne parviennent pas à les repérer, pourquoi les cabinets de recrutement de cadres ne tireraient-ils pas pleinement parti de l’IA dans toutes leurs activités ?
De nombreuses entreprises s’y emploient déjà, et le recrutement de cadres est l’un des métiers qui se transforme le plus rapidement sous l’effet de l’intelligence artificielle. Les promesses d’une accélération des processus et d’un meilleur vivier de candidats grâce à l’IA abondent, souvent de manière exagérée. Et il est indéniable que les possibilités de gains d’efficacité sont extraordinaires. L’IA peut analyser des secteurs, identifier des candidats potentiels, résumer des entretiens, rédiger des rapports, automatiser les flux de travail et réduire les charges administratives. Chacune de ces applications a le potentiel de rendre les consultants plus productifs et de leur permettre de consacrer davantage de temps aux clients et aux candidats.
Jusqu'ici, tout va bien.
Le recrutement de cadres ne se limite pas à la recherche et à l'évaluation de candidats qualifiés. Il s'agit d'une activité relationnelle qui, par définition, repose sur l'humain. Nous avons affaire à des personnes, toute la journée, tous les jours. Et nous le faisons à des moments où ces personnes (qui envisagent un changement de carrière) et ces organisations (à la recherche de nouveaux dirigeants) sont particulièrement vulnérables.
Les meilleurs consultants en recrutement sont à l'écoute des besoins de leurs clients. Nous repérons ce que les candidats choisissent de ne pas dire. Nous comprenons les dynamiques internes aux entreprises qui ne transparaissent pas dans les organigrammes. Nous identifions des tendances dans les nominations, tout en sachant que chaque recherche est unique. Nous incitons les candidats à envisager des postes qui ne constitueraient pas une évolution de carrière évidente. Et nous encourageons nos clients à prendre en considération des candidats qui peuvent paraître atypiques sur le papier, car ils possèdent des qualités qui ne transparaissent ni dans un CV ni dans un algorithme.
Ce phénomène est particulièrement marqué chez les nouveaux consultants. Autrefois, les consultants en recrutement apprenaient leur métier grâce à des briefings approfondis, des recherches minutieuses, des entretiens interminables et la rédaction d’innombrables évaluations. Cette répétition leur permettait de développer leur capacité de jugement. Les nouveaux consultants sont trop tentés de sauter l’étape de l’entraînement au jugement pour passer directement au concours de jugement.
Les clients font appel à des consultants en recrutement dont ils apprécient les avis. Ils attendent d’eux une réflexion originale, des vérités dérangeantes et des recommandations fondées sur l’expérience plutôt que sur des probabilités. Si chaque rapport commence à donner l’impression d’avoir été généré par le même modèle linguistique, la valeur distinctive du consultant s’estompe peu à peu. La quête incessante de productivité finira par faire en sorte que tout le monde tienne le même discours. Une profession qui automatise trop ce processus d’apprentissage risque de produire des consultants efficaces, mais dotés d’un faible esprit de jugement, alors que c’est précisément pour cela que les clients nous rémunèrent.
Eh bien… ce n’est pas le cas. Et je suppose que c’est vrai pour tout ce que nous produisons aujourd’hui. Mais en tant que consultants en référencement, nous pouvons rassurer nos clients en montrant notre côté humain et en faisant preuve de discernement. Cela implique notamment d’adopter un ton personnel dans nos documents écrits, d’éviter autant que possible le jargon et d’exprimer nos opinions sans détours.
Les cabinets de recrutement qui s'imposeront au cours de la prochaine décennie ne seront pas ceux qui disposeront de l'IA la plus sophistiquée. Ce seront plutôt ceux qui feront preuve de la rigueur nécessaire pour limiter le recours à l'IA tout en investissant dans le renforcement des capacités de jugement de leurs consultants.
Depuis 25 ans, Perrett Laver forme les meilleurs professionnels du recrutement de cadres pour des organisations animées par une mission. Et grâce à notre approche pragmatique et ouverte, tout en restant judicieusement sceptique vis-à-vis de l'IA, notre capacité de discernement ne fera que se renforcer au cours des 25 prochaines années.
Erik est l'associé directeur de Perrett Laver aux États-Unis et est basé à Raleigh, en Caroline du Nord.
Son expérience en matière de recherche de cadres supérieurs comprend la nomination de membres de conseils d'administration, de directeurs généraux et d'autres cadres supérieurs dans les secteurs de l'impact social et de l'environnement, de l'enseignement supérieur et de la recherche, de la technologie et de l'innovation.
Erik est titulaire d'une licence d'histoire du Menlo College en Californie, où il était major de sa promotion, et d'une maîtrise d'histoire de l'Université d'Oxford. Avant de rejoindre le cabinet, il a occupé le poste de responsable du développement commercial pour le cabinet de conseil géopolitique Oxford Analytica.
