Funciones abiertas
ES
- Inglés
- DEUTSCH
- ESPAÑOL
- FRANCÉS
El mundo avanza cada vez más rápido y resulta cada vez más difícil de predecir. La inteligencia artificial está transformando el trabajo y la toma de decisiones. La incertidumbre geopolítica está generando nuevas presiones. Y se pide a las organizaciones de los ámbitos de la educación, la investigación, la sociedad y el medio ambiente que aborden retos cada vez más complejos, a menudo bajo un intenso escrutinio público.
Esto está cambiando lo que las organizaciones esperan de sus líderes.
En nuestro trabajo con organizaciones orientadas a un propósito, estamos observando una tendencia hacia líderes capaces de combinar conocimientos especializados con capacidad de adaptación, buen criterio y la habilidad para crear alianzas. Al mismo tiempo, las organizaciones buscan talento más allá de los sectores y las zonas geográficas tradicionales, mientras que los candidatos se muestran cada vez más exigentes en cuanto al liderazgo, la cultura y las oportunidades que les ofrece la empresa a la que se incorporan.
Antes, la resiliencia significaba soportar las perturbaciones. Cada vez más, las organizaciones necesitan líderes capaces de adaptarse continuamente sin perder de vista su misión. El informe «Tendencias globales de capital humano 2026» de Deloitte reveló que el 85 % de los líderes afirma que adaptarse a la velocidad necesaria es fundamental, aunque solo el 7 % cree que sus organizaciones están desarrollando esa capacidad.
Para ello se necesita curiosidad, una actitud abierta al aprendizaje, saber lidiar con la ambigüedad y la confianza necesaria para tomar decisiones sin disponer de toda la información.
También significa reconocer que la capacidad de adaptación no puede recaer en una sola persona. Las organizaciones más resilientes están creando equipos de liderazgo capaces de compartir responsabilidades, cuestionarse mutuamente y responder de forma colectiva.
El modelo del «director general heroico» está dando paso a un enfoque más colaborativo, basado en un ecosistema de liderazgo.
Los retos complejos exigen cada vez más que los líderes trabajen más allá de las fronteras organizativas, sectoriales y geográficas. Influir sin controlar, compartir el poder, lograr la coordinación y capacitar a otros para que lideren se están convirtiendo en competencias de liderazgo fundamentales.
Para nosotros, eso significa evaluar no solo si una persona es capaz de desempeñar un puesto, sino también qué puede aportar al equipo directivo que la rodea.
Los equipos más sólidos aportan habilidades, experiencias y perspectivas complementarias, y se tienen la confianza necesaria para plantearse retos mutuamente.
Las fuentes de talento se están ampliando. La flexibilidad laboral ha hecho que las búsquedas sean más globales, mientras que las organizaciones buscan cada vez más fuera de sus sectores tradicionales para encontrar expertos en los ámbitos comercial, digital y organizativo.
La trayectoria profesional lineal está perdiendo relevancia. Los líderes más destacados se mueven cada vez más entre distintos sectores, disciplinas y zonas geográficas, aportando diferentes perspectivas y formas de trabajar.
Sin embargo, contar con una reserva de talento más amplia no significa que el listón sea más bajo. La experiencia solo resulta transferible cuando un líder es capaz de comprender el contexto al que se incorpora y de aplicar sus conocimientos de forma inteligente.
El liderazgo global sigue requiriendo criterio local. Los líderes deben comprender las comunidades, los socios y los entornos en los que opera una organización, en lugar de dar por sentado que un enfoque que ha tenido éxito en un contexto se trasladará automáticamente a otro.
La inteligencia artificial está cambiando el equilibrio de las habilidades de liderazgo.
A medida que la tecnología asume cada vez más tareas rutinarias y analíticas, el valor añadido se está desplazando hacia capacidades claramente humanas: el criterio, la influencia y la responsabilidad.
Los líderes tendrán que decidir cada vez más no solo «qué puede hacer la IA», sino también «qué debería hacer», y asumir la responsabilidad de las consecuencias.
Por eso, la capacidad de juicio es un aspecto fundamental en la evaluación de los directivos. ¿Cómo reacciona una persona ante la ambigüedad? ¿Busca diferentes puntos de vista? ¿Es capaz de cambiar de opinión? ¿Cómo toma decisiones difíciles cuando no hay una respuesta correcta evidente?
Si el liderazgo está cambiando, la contratación también tiene que cambiar.
No basta con comparar los currículos con las descripciones de los puestos de trabajo. La búsqueda de altos directivos debe ser más profunda, más amplia y tener más en cuenta el contexto.
Esto implica evaluar cómo piensan y lideran realmente los candidatos, ir más allá de los sectores y las trayectorias profesionales tradicionales, y comprender cómo cada persona complementará a la organización y al equipo directivo que la rodea. También estamos observando un mayor uso de las entrevistas basadas en situaciones hipotéticas, que pueden ofrecer una visión mucho más clara de la capacidad de juicio, la adaptabilidad y la forma en que los candidatos responden cuando no hay una respuesta correcta obvia.
También significa reconocer que, hoy en día, los candidatos evalúan a las empresas con el mismo cuidado con el que estas los evalúan a ellos.
El propósito sigue siendo importante, pero cada vez más constituye el punto de partida más que el objetivo en sí mismo. Los candidatos más sólidos buscan un ámbito de actuación significativo, oportunidades de crecimiento, un liderazgo en el que puedan confiar y la seguridad de que la organización les apoyará para marcar la diferencia.
Es posible que la próxima generación de líderes con una misión no se parezca a la anterior.
Es posible que hayan pasado de un sector a otro, hayan trabajado en distintas zonas geográficas y hayan desarrollado trayectorias profesionales que no se ajustan a las definiciones convencionales de «experiencia». Lo que les distinguirá es su capacidad para combinar la profundidad con la adaptabilidad, la convicción con la curiosidad y el dominio de la tecnología con el criterio humano.
Desde hace 25 años, ayudamos a organizaciones con una misión clara a encontrar líderes capaces de gestionar el cambio.
El reto ahora no es simplemente encontrar a alguien que pueda dirigir la organización en la actualidad, sino encontrar a alguien que pueda ayudarla a convertirse en lo que tiene que ser en el futuro.
Como Global Senior Partner, Sinéad y Arabella son responsables del desarrollo estratégico a largo plazo de Perrett Laver junto con la aceleración de su crecimiento comercial.
Durante sus diez años en Perrett Laver, Sinéad estableció y dirigió las operaciones de la firma en Ámsterdam y Dublín, al tiempo que continuó haciendo crecer las prácticas de Investigación, Tecnología e Innovación y Educación Superior de Perrett Laver en toda Europa.
La experiencia de Sinéad en Perrett Laver incluye el asesoramiento en nombramientos de altos cargos ejecutivos y no ejecutivos para universidades, institutos de investigación públicos y privados, así como organizaciones benéficas y sin ánimo de lucro orientadas a la investigación.
Arabella lleva más de doce años en Perrett Laver y fue Directora Global de la Práctica de Impacto Social y Medio Ambiente durante 8 años. Arabella amplió y diversificó la Práctica de Impacto Social y Medio Ambiente de Perrett Laver hasta convertirla en una de las principales asesoras en materia de contratación de personal directivo en el sector.
La experiencia de Arabella en Perrett Laver incluye altos cargos en la presidencia, la junta directiva y la dirección ejecutiva en el sector del impacto social y el medio ambiente. Esto incluye trabajar con ONG internacionales, fundaciones, organizaciones sin ánimo de lucro nacionales, la ONU, institutos de investigación, empresas sociales y en la intersección del impacto social y el sector privado.
Sinéad es licenciada en Ciencias Naturales por el Trinity College de Dublín y doctora en Neurociencia por el University College de Cork.
Arabella posee un máster (con honores) en Historia Antigua por la Universidad de Edimburgo y un PG Dip en Psicología por el Instituto de Educación de la Universidad de Londres.
