Rôles ouverts
FR
- Anglais
- DEUTSCH
- ESPAGNOL
- FRANÇAIS
Le monde évolue de plus en plus vite et devient de plus en plus difficile à prévoir. L'intelligence artificielle transforme le monde du travail et les processus décisionnels. Les incertitudes géopolitiques génèrent de nouvelles pressions. Et les organisations actives dans les domaines de l'éducation, de la recherche, de la société civile et de l'environnement sont appelées à relever des défis de plus en plus complexes, souvent sous le regard attentif du public.
Cela modifie les attentes des organisations vis-à-vis de leurs dirigeants.
Dans le cadre de notre travail auprès d’organisations animées par une mission, nous constatons une tendance à privilégier les dirigeants capables d’allier une expertise spécialisée à une grande capacité d’adaptation, à un bon jugement et à l’aptitude à nouer des alliances. Parallèlement, les organisations cherchent des talents au-delà des secteurs et des zones géographiques traditionnels, tandis que les candidats se montrent de plus en plus exigeants quant au leadership, à la culture et aux opportunités offertes par l’entreprise qu’ils rejoignent.
Autrefois, la résilience consistait à résister aux perturbations. Aujourd’hui, les organisations ont de plus en plus besoin de dirigeants capables de s’adapter en permanence sans perdre de vue leur mission. Le rapport « Global Human Capital Trends 2026 » de Deloitte révèle que 85 % des dirigeants estiment qu’il est essentiel de s’adapter à la vitesse requise, mais que seuls 7 % d’entre eux pensent que leur organisation développe cette capacité.
Cela exige de la curiosité, une ouverture d'esprit vis-à-vis de l'apprentissage, une capacité à accepter l'ambiguïté et la confiance nécessaire pour prendre des décisions sans disposer d'informations complètes.
Cela implique également de reconnaître que la capacité d'adaptation ne peut reposer sur une seule personne. Les organisations les plus résilientes mettent en place des équipes de direction capables de partager les responsabilités, de se remettre mutuellement en question et de réagir de manière collective.
Le modèle du « PDG héroïque » cède la place à une approche plus collaborative, articulée autour d'un écosystème de leadership.
Les défis complexes exigent de plus en plus des dirigeants qu’ils travaillent au-delà des frontières organisationnelles, sectorielles et géographiques. Exercer une influence sans contrôler, partager le pouvoir, créer une cohésion et permettre aux autres de diriger deviennent des compétences essentielles en matière de leadership.
Pour nous, cela signifie évaluer non seulement si une personne est capable d'assumer un poste, mais aussi ce qu'elle apportera à l'équipe de direction qui l'entoure.
Les équipes les plus performantes réunissent des compétences, des expériences et des points de vue complémentaires, et leurs membres ont suffisamment confiance les uns dans les autres pour se remettre en question mutuellement.
Les viviers de talents ne cessent de s'élargir. La flexibilité du travail a donné une dimension plus internationale aux recherches, tandis que les entreprises se tournent de plus en plus vers des secteurs autres que leurs domaines d'activité traditionnels pour trouver des compétences commerciales, numériques et organisationnelles.
La carrière linéaire perd de son importance. Les dirigeants de talent changent de plus en plus souvent de secteur, de discipline et de zone géographique, apportant ainsi des perspectives et des méthodes de travail variées.
Mais un vivier de talents plus large ne signifie pas pour autant que le niveau d'exigence soit moins élevé. L'expérience ne devient transférable que lorsqu'un dirigeant est capable de comprendre le contexte dans lequel il évolue et de mettre à profit son expertise de manière judicieuse.
Le leadership à l'échelle mondiale nécessite toujours un jugement adapté au contexte local. Les dirigeants doivent comprendre les communautés, les partenaires et les environnements dans lesquels une organisation évolue, plutôt que de partir du principe qu'une approche qui a fait ses preuves dans un contexte donné s'appliquera automatiquement à un autre.
L'IA modifie l'équilibre des compétences en matière de leadership.
À mesure que la technologie prend en charge davantage de tâches routinières et analytiques, la valeur ajoutée se concentre de plus en plus sur des capacités proprement humaines : le jugement, l'influence et la responsabilité.
Les dirigeants devront de plus en plus se demander non seulement « ce que l'IA peut faire », mais aussi « ce qu'elle devrait faire », et assumer la responsabilité des conséquences.
Le jugement constitue donc un élément essentiel de l'évaluation des cadres. Comment une personne réagit-elle face à l'ambiguïté ? Cherche-t-elle à obtenir différents points de vue ? Est-elle capable de changer d'avis ? Comment prend-elle des décisions difficiles lorsqu'il n'y a pas de réponse évidente ?
Si le mode de gestion évolue, les pratiques de recrutement doivent elles aussi s'adapter.
Il ne suffit pas de comparer les CV aux descriptions de poste. Le recrutement de cadres doit aller plus loin, élargir son champ d'analyse et tenir davantage compte du contexte.
Cela implique d'évaluer la manière dont les candidats réfléchissent et dirigent réellement, de ne pas se limiter aux secteurs et parcours professionnels traditionnels, et de comprendre comment chaque candidat viendra compléter l'organisation et l'équipe de direction qui l'entoure. On observe également un recours accru aux entretiens basés sur des scénarios, qui permettent d'avoir une vision beaucoup plus claire du jugement, de la capacité d'adaptation et de la manière dont les candidats réagissent lorsqu'il n'y a pas de réponse évidente.
Cela signifie également reconnaître que les candidats évaluent désormais les entreprises avec autant de rigueur que celles-ci les évaluent.
La raison d'être reste importante, mais elle constitue de plus en plus souvent un point de départ plutôt que l'essentiel de l'argumentaire. Les candidats de haut niveau recherchent un champ d'action significatif, des opportunités d'évolution, des dirigeants dignes de confiance et l'assurance que l'organisation saura les soutenir pour qu'ils puissent faire la différence.
La prochaine génération de dirigeants animés par une mission ne ressemblera peut-être pas à celle qui les a précédés.
Ils ont peut-être changé de secteur, travaillé dans différentes régions et mené des parcours professionnels qui ne correspondent pas aux définitions conventionnelles de l’expérience. Ce qui les distinguera, c’est leur capacité à allier la profondeur à la capacité d’adaptation, la conviction à la curiosité, et la maîtrise technologique au jugement humain.
Depuis 25 ans, nous aidons les organisations animées par une mission à trouver des dirigeants capables de mener à bien les changements.
Le défi aujourd'hui ne consiste pas simplement à trouver quelqu'un capable de diriger l'organisation aujourd'hui. Il s'agit de trouver quelqu'un capable de l'aider à devenir ce qu'elle doit être demain.
En tant que Global Senior Partner, Sinéad et Arabella sont responsables du développement stratégique à long terme de Perrett Laver et de l'accélération de sa croissance commerciale.
Au cours de ses dix années chez Perrett Laver, Sinéad a établi et dirigé les opérations du cabinet à Amsterdam et Dublin, tout en continuant à développer les pratiques de Perrett Laver dans les domaines de la recherche, de la technologie et de l'innovation, et de l'enseignement supérieur à travers l'Europe.
L'expérience de Sinéad chez Perrett Laver comprend la fourniture de conseils sur les nominations de cadres supérieurs et de non cadres pour les universités, les instituts de recherche financés par des fonds publics et privés, ainsi que les organisations caritatives et les organisations à but non lucratif axées sur la recherche.
Arabella travaille chez Perrett Laver depuis plus de douze ans et a été responsable mondiale de la pratique de l'impact social et de l'environnement pendant huit ans. Arabella a développé et diversifié la pratique de Perrett Laver en matière d'impact social et d'environnement pour en faire l'un des principaux conseillers en matière de recrutement de dirigeants dans ce secteur.
L'expérience d'Arabella chez Perrett Laver comprend des nominations à des postes de président, de membre du conseil d'administration et de directeur général dans le secteur de l'impact social et de l'environnement. Elle a notamment travaillé avec des ONGI, des fondations, des organisations nationales à but non lucratif, l'ONU, des instituts de recherche, des entreprises sociales et à l'intersection du secteur de l'impact social et du secteur privé.
Sinéad est titulaire d'une licence en sciences naturelles du Trinity College de Dublin et d'un doctorat en neurosciences de l'University College de Cork.
Arabella est titulaire d'une maîtrise (avec mention) en histoire ancienne de l'université d'Édimbourg et d'un diplôme d'études supérieures en psychologie de l'Institut d'éducation de l'université de Londres.
