Offene Rollen
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Die Welt entwickelt sich immer schneller und wird immer schwerer vorhersehbar. Künstliche Intelligenz verändert die Arbeitswelt und die Entscheidungsfindung grundlegend. Geopolitische Unsicherheiten führen zu neuen Belastungen. Und Organisationen in den Bereichen Bildung, Forschung, Gesellschaft und Umwelt sind aufgefordert, sich zunehmend komplexen Herausforderungen zu stellen – oft unter intensiver öffentlicher Beobachtung.
Dies verändert die Anforderungen, die Organisationen an ihre Führungskräfte stellen.
Bei unserer Arbeit mit zweckorientierten Organisationen beobachten wir einen Trend hin zu Führungskräften, die Fachkompetenz mit Anpassungsfähigkeit, Urteilsvermögen und der Fähigkeit zum Aufbau von Koalitionen verbinden können. Gleichzeitig suchen Organisationen über traditionelle Branchen und Regionen hinaus nach Talenten, während Bewerber immer kritischere Maßstäbe an die Führung, die Unternehmenskultur und die Chancen anlegen, die ihnen das jeweilige Unternehmen bietet.
Früher bedeutete Resilienz, Störungen standzuhalten. Zunehmend benötigen Unternehmen Führungskräfte, die sich kontinuierlich anpassen können, ohne dabei ihre Mission aus den Augen zu verlieren. Der Bericht „2026 Global Human Capital Trends“ von Deloitte ergab, dass 85 % der Führungskräfte angeben, dass eine Anpassung in der erforderlichen Geschwindigkeit entscheidend ist, doch nur 7 % glauben, dass ihre Unternehmen diese Fähigkeit aufbauen.
Dies erfordert Neugier, Lernbereitschaft, die Fähigkeit, mit Ungewissheit umzugehen, sowie das Selbstvertrauen, Entscheidungen auch ohne vollständige Informationen zu treffen.
Dies bedeutet auch, anzuerkennen, dass Anpassungsfähigkeit nicht allein von einer Person abhängen darf. Die widerstandsfähigsten Organisationen bauen Führungsteams auf, die Verantwortung teilen, sich gegenseitig herausfordern und gemeinsam reagieren können.
Das Modell des „heldenhaften Geschäftsführers“ weicht einem stärker auf Zusammenarbeit ausgerichteten Ansatz, der auf einem Führungsökosystem basiert.
Komplexe Herausforderungen erfordern von Führungskräften zunehmend, über organisatorische, sektorale und geografische Grenzen hinweg zu arbeiten. Einflussnahme ohne Kontrolle, die Teilung von Macht, die Schaffung von Übereinstimmung und die Befähigung anderer zur Führung entwickeln sich zu entscheidenden Führungskompetenzen.
Für uns bedeutet dies, dass wir nicht nur beurteilen, ob jemand eine bestimmte Position ausfüllen kann, sondern auch, welchen Mehrwert er für das ihn umgebende Führungsteam mitbringt.
Die stärksten Teams vereinen sich durch sich ergänzende Fähigkeiten, Erfahrungen und Sichtweisen und verfügen über das nötige Vertrauen, sich gegenseitig herauszufordern.
Die Talentpools werden immer größer. Durch flexible Arbeitsmodelle hat sich die Suche auf globaler Ebene ausgeweitet, während Unternehmen zunehmend über ihre traditionellen Branchen hinaus nach Fachkompetenzen in den Bereichen Wirtschaft, Digitalisierung und Organisation suchen.
Die lineare Karriere verliert zunehmend an Bedeutung. Starke Führungskräfte wechseln immer häufiger zwischen Branchen, Fachgebieten und Regionen und bringen dabei unterschiedliche Perspektiven und Arbeitsweisen mit.
Ein breiterer Talentpool bedeutet jedoch nicht, dass die Anforderungen sinken. Erfahrung ist nur dann übertragbar, wenn eine Führungskraft den Kontext, in den sie eintritt, versteht und ihr Fachwissen sinnvoll anwenden kann.
Globale Führungsqualitäten erfordern nach wie vor lokales Urteilsvermögen. Führungskräfte müssen die Gemeinschaften, Partner und Rahmenbedingungen verstehen, in denen eine Organisation tätig ist, anstatt davon auszugehen, dass sich ein in einem Kontext erfolgreicher Ansatz automatisch auf einen anderen übertragen lässt.
Künstliche Intelligenz verändert das Gleichgewicht der Führungskompetenzen.
Da die Technologie zunehmend Routine- und Analyseaufgaben übernimmt, verlagert sich der Schwerpunkt zunehmend auf eindeutig menschliche Fähigkeiten: Urteilsvermögen, Einflussnahme und Verantwortungsbewusstsein.
Führungskräfte werden zunehmend nicht nur entscheiden müssen, „was KI leisten kann“, sondern auch, „was sie leisten sollte“, und die Verantwortung für die Folgen übernehmen müssen.
Daher ist die Urteilsfähigkeit ein entscheidender Aspekt bei der Beurteilung von Führungskräften. Wie reagiert jemand auf Unklarheiten? Sucht er nach unterschiedlichen Perspektiven? Kann er seine Meinung ändern? Wie trifft er schwierige Entscheidungen, wenn es keine offensichtliche richtige Antwort gibt?
Wenn sich die Führungsstrukturen wandeln, muss sich auch die Personalbeschaffung ändern.
Es reicht nicht aus, Lebensläufe lediglich mit Stellenbeschreibungen abzugleichen. Bei der Suche nach Führungskräften muss tiefer, umfassender und kontextbezogener vorgegangen werden.
Das bedeutet, zu beurteilen, wie Bewerber tatsächlich denken und führen, über traditionelle Branchen und Karrierewege hinauszuschauen und zu verstehen, wie eine Person das Unternehmen und das sie umgebende Führungsteam ergänzen wird. Wir beobachten zudem einen zunehmenden Einsatz von szenariobasierten Vorstellungsgesprächen, die einen deutlich klareren Einblick in die Urteilsfähigkeit, die Anpassungsfähigkeit und die Reaktionsweise der Bewerber bieten können, wenn es keine offensichtliche richtige Antwort gibt.
Dies bedeutet auch, anzuerkennen, dass Bewerber Unternehmen mittlerweile ebenso sorgfältig beurteilen wie Unternehmen sie.
Der Sinn der Arbeit bleibt zwar wichtig, stellt jedoch zunehmend eher den Ausgangspunkt als das gesamte Konzept dar. Qualifizierte Bewerber wünschen sich sinnvolle Aufgabenbereiche, Entwicklungsmöglichkeiten, eine vertrauenswürdige Führung sowie die Gewissheit, dass das Unternehmen sie dabei unterstützt, etwas zu bewirken.
Die nächste Generation zielorientierter Führungskräfte wird möglicherweise nicht so aussehen wie ihre Vorgänger.
Möglicherweise haben sie Branchenwechsel vollzogen, in verschiedenen Regionen gearbeitet und Karrieren aufgebaut, die nicht den herkömmlichen Definitionen von Berufserfahrung entsprechen. Was sie auszeichnen wird, ist ihre Fähigkeit, fundiertes Fachwissen mit Anpassungsfähigkeit, Überzeugung mit Neugier und technologische Kompetenz mit menschlichem Urteilsvermögen zu verbinden.
Seit 25 Jahren unterstützen wir zielorientierte Organisationen dabei, Führungskräfte zu finden, die in der Lage sind, den Wandel zu meistern.
Die Herausforderung besteht nun nicht einfach darin, jemanden zu finden, der die Organisation heute leiten kann. Es geht vielmehr darum, jemanden zu finden, der ihr dabei helfen kann, das zu werden, was sie morgen sein muss.
Als Global Senior Partner sind Sinéad und Arabella für die langfristige strategische Entwicklung von Perrett Laver sowie für die Beschleunigung des kommerziellen Wachstums verantwortlich.
Während ihrer zehnjährigen Tätigkeit bei Perrett Laver baute Sinéad die Niederlassungen in Amsterdam und Dublin auf und leitete sie. Gleichzeitig baute sie die Bereiche Forschung, Technologie und Innovation sowie Hochschulbildung in ganz Europa weiter aus.
Sinéads Erfahrung bei Perrett Laver umfasst die Beratung bei der Ernennung von Führungskräften und Nicht-Führungskräften für Universitäten, öffentliche und privat finanzierte Forschungsinstitute sowie forschungsorientierte Wohltätigkeitsorganisationen und gemeinnützige Einrichtungen.
Arabella ist seit über zwölf Jahren bei Perrett Laver tätig und war acht Jahre lang Global Head of the Social Impact and Environment Practice. Arabella hat die Social Impact and Environment Practice von Perrett Laver skaliert und diversifiziert, um einer der führenden Berater für die Rekrutierung von Führungskräften in diesem Sektor zu werden.
Arabellas Erfahrung bei Perrett Laver umfasst die Ernennung von leitenden Vorsitzenden, Vorstandsmitgliedern und Geschäftsführern im gesamten Bereich der sozialen Auswirkungen und der Umwelt. Dazu gehört die Arbeit mit INGOs, Stiftungen, einheimischen Non-Profit-Organisationen, der UNO, Forschungsinstituten, Sozialunternehmen und an der Schnittstelle zwischen sozialer Wirkung und Privatsektor.
Sinéad hat einen Abschluss in Naturwissenschaften vom Trinity College Dublin und einen Doktortitel in Neurowissenschaften vom University College Cork.
Arabella hat einen MA (Hons) in Alter Geschichte von der University of Edinburgh und einen PG Dip in Psychologie am Institute of Education, University of London.
