Rôles ouverts
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L'un de mes principaux objectifs est de devenir bientôt administrateur d'une association caritative à part entière et j'ai pensé que l'opportunité de participer au programme d'apprentissage de la gouvernance me serait bénéfique et me mettrait en bonne position pour atteindre cet objectif.
Un autre facteur était qu'en plus d'acquérir une expérience inestimable en matière de gouvernance et de structures de conseil d'administration, j'allais également découvrir un secteur légèrement différent de celui dans lequel je souhaitais finir par travailler.
L'expérience que j'ai vécue jusqu'à présent m'a ouvert les yeux. J'ai certainement approfondi mes connaissances dans plusieurs domaines, notamment en ce qui concerne la signification de la bonne gouvernance et la manière dont elle peut être mise en œuvre.
L'audit est un autre domaine dans lequel je pense que mon statut d'apprenti gouverneur m'a permis d'améliorer mes connaissances et mon expertise. J'apprécie vraiment le fait que les décisions prises soient axées sur l'impact et fondées sur des discussions morales et éthiques plutôt que sur une simple focalisation sur les résultats financiers, etc.
Cela a contribué à élever mon âme, ce que je n'attendais pas comme sous-produit du programme.
Les conversations avec mon mentor se sont révélées très utiles, car elles m'ont permis de savoir ce qui se passait au sein du conseil. Le fait qu'il y ait une perspective très humaine au sein du conseil m'a aidé à me sentir capable d'apporter une valeur ajoutée en mettant en avant mon propre point de vue tout en sachant qu'il sera pris en considération.
Les réunions des comités ont également joué un rôle essentiel dans l'élaboration de ma compréhension et dans la mise en contexte de ce qui se passait lors des réunions du conseil d'administration.
Je n'ai pas encore confirmé un rôle d'administrateur à part entière, mais je suis actuellement en pourparlers avec le conseil d'administration d'une organisation caritative. L'exposition à la gouvernance qu'offre ce programme et le fait d'être proactive dans la recherche d'opportunités se sont avérés positifs jusqu'à présent.
Je pense que l'une des choses les plus essentielles à faire avant de postuler est d'obtenir le soutien de votre employeur assez tôt dans votre processus de réflexion.
Vous aurez ainsi l'esprit tranquille en ce qui concerne les éventuels problèmes de capacité qui pourraient survenir une fois que vous serez apprenti et vous pourrez déterminer les opportunités/institutions auprès desquelles vous finirez par poser votre candidature.
L'une des méthodes que j'ai trouvées utiles pour y parvenir a été de penser en termes de valeur ajoutée, non seulement pour vous, mais aussi pour la manière dont le programme peut également bénéficier à votre travail exécutif.
Essayez de vous familiariser avec l'emploi du temps prévu, qui varie en fonction de l'institution. Il peut donc être utile de consulter un calendrier des réunions avant de poser votre candidature ou même le calendrier des années précédentes pour avoir une idée de ce à quoi vous pouvez vous attendre.
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Tout d'abord, je ne pensais pas qu'il était possible de vivre cette expérience - ce fut donc le premier moment important, celui où j'ai pensé que c'était possible plutôt qu'impossible. Une fois que vous avez trouvé une opportunité, le reste dépend d'un certain nombre d'autres facteurs. Je suis vraiment ravie, et j'étais ravie de rejoindre Bristol. Rétrospectivement, je ne savais pas grand-chose de l'université avant l'entretien. Ils m'ont posé des questions très générales sur le climat du secteur, sur ce que les universités pouvaient faire pour s'améliorer, et j'ai fait le lien avec le fait qu'aucune université n'est isolée, qu'elles doivent avoir une vision plus large. Le fait que j'aie eu cette réflexion leur a fait comprendre que je pouvais aussi les aider dans leur propre réflexion.
On peut vraiment voir le fonctionnement interne du conseil d'administration. J'ai été du côté de la présentation, mais pas de l'autre côté de la table, où l'on pose les questions difficiles. J'ai pu constater la rigueur du processus et la responsabilité des membres du conseil d'administration. Il s'agit de la stratégie et de l'avenir d'une grande institution qui existe depuis longtemps.
Ils prennent des décisions importantes et, comme je suis arrivé tard, je ne me rends pas compte de tout ce qui se passe dans la prise de décision. J'ai vu ces décisions faire l'objet d'un débat et un certain nombre de membres du conseil d'administration posent des questions vraiment difficiles pour s'assurer que l'action est claire.
Un certain nombre de membres du conseil d'administration sont venus me voir et m'ont donné des conseils. Ils m'ont conseillé de ne pas penser que je suis là pour poser des questions sur tout et n'importe quoi : réfléchissez à votre domaine de valeur et à votre domaine d'expertise. Bien sûr, il y avait un sujet plus spécifique à la technologie et j'ai très vite fait remarquer à la présidence que c'était important et que nous devions y prêter attention. S'il n'y avait pas eu au sein du conseil d'administration une personne ayant une expérience dans le domaine de la technologie, cela aurait pu échapper au conseil.
C'est une chose que j'ai apprise au cours du processus. Au départ, je me suis mis à la place d'un étudiant qui attendait qu'on lui donne des informations, puis je me suis mis à agir comme si j'étais un membre du conseil d'administration - et je me suis demandé ce que je ferais dans cette situation.
La première fois, j'attendais que les gens me disent quoi faire, mais depuis, je me place dans une position différente et cela m'a vraiment ouvert des portes. On m'a demandé de rencontrer quelques membres avant la prochaine réunion.
Nous avons tous assisté à un événement auquel le maire de Bristol devait participer, et j'ai dû partir avant qu'il n'arrive, mais je lui ai envoyé un mot pour le remercier de sa soirée, lui dire que j'étais désolée que nous n'ayons pas pu nous rencontrer, et ainsi de suite, et il m'a invitée à déjeuner ! J'ai été très surprise.
Mon mentor m'a beaucoup aidé. Il est originaire d'Oxford, mais il a passé toute sa vie à Bristol. C'est la première personne vers qui je me tourne pour obtenir des conseils et de l'aide ; nous avons prévu de nous rencontrer avant la prochaine réunion du conseil d'administration.
J'ai beaucoup appris. Dans n'importe quelle réunion, si vous avez plus de 5 personnes, c'est difficile. Mais ici, il s'agit de 20 personnes ou plus. Le rôle de la présidence est donc essentiel, de même que sa capacité à faire passer l'ordre du jour et à s'assurer que les personnes ne se sentent pas exclues. J'ai beaucoup appris en observant la présidence.
D'après l'observation de mes pairs, la majorité des membres des conseils d'administration ne sont pas rémunérés, ils ne sont pas là pour l'argent, mais parce qu'ils ont un rapport avec l'enseignement supérieur ou Bristol, et il s'agit avant tout de rendre la pareille, pas d'autre chose. Cela aide à avoir un type de culture et d'implication très différent dans ce sens ; les gens sont prêts à m'aider et à discuter avec moi.
La première question à se poser est celle de la motivation : que voulez-vous en retirer ? Ce n'est pas l'argent ou le prestige. En ce qui me concerne, je travaille dans le secteur de l'enseignement supérieur dans le cadre de mon travail, et je m'implique dans mon temps libre en tant qu'étudiante, et j'ai un grand intérêt à comprendre les rouages du secteur. Je suis ravie d'avoir l'occasion de le faire - et cela m'aide en tant qu'étudiante, cela m'aide dans mon travail de tous les jours.
Mon objectif était déjà de faire partie d'un conseil d'administration. J'ai déjà eu des mentors au sein de conseils d'administration et entendre leurs expériences et l'impact qu'ils peuvent avoir au niveau du conseil d'administration m'a semblé très intéressant. Cela semblait être un bon moyen de canaliser mes connaissances et mes compétences pour avoir un impact plus important. Je fais beaucoup de bénévolat, ce qui est très agréable, mais j'avais le sentiment que mes compétences pourraient être mieux utilisées au sein d'un conseil d'administration.
Je n'avais aucune idée du chemin à parcourir pour accéder aux conseils d'administration et j'ai mis ce projet de côté en me disant que si je continuais à faire du bénévolat et à participer, ces opportunités se présenteraient naturellement. Mais je n'avais pas de plan précis pour y parvenir et si je n'avais pas eu les relations existantes [avec l'organisation caritative que j'ai rejointe], cela aurait pu être plus difficile.
Lorsque j'ai entendu parler de GAP, j'ai eu l'impression que cela me convenait parfaitement. Cela me donnerait une expérience de première main, me permettrait de comprendre si ma perception correspondait à la réalité et d'asseoir ma crédibilité en ayant déjà fait cela auparavant. Cela m'a permis de franchir une étape supplémentaire dans mon parcours vers la fonction de membre du conseil d'administration.
Vous pouvez lire des articles sur la gouvernance et les expériences d'autres personnes, mais il est très différent d'être dans la salle du conseil d'administration pendant que les conversations se déroulent. On perçoit la dynamique, la valeur que les membres du conseil apportent et leurs points de vue. J'ai changé d'avis sur ce qui fait un bon membre de conseil d'administration : je pensais qu'il s'agissait des connaissances et des compétences, mais grâce à cette expérience, j'ai vu qu'il s'agissait aussi de la manière dont on pousse l'organisation à s'améliorer, d'aider les dirigeants à penser plus grand et différemment, et d'aider à découvrir les zones d'ombre. Vous êtes là pour être cette ressource, mais vous n'êtes pas là pour diriger l'organisation.
La relation de mentorat était essentielle. En tant qu'apprenti en gouvernance, vous assistez à ces réunions, ce qui constitue une approche très différente de celle que vous auriez si vous étiez le membre du conseil d'administration.
Par conséquent, lorsque j'ai examiné les documents, il était important que je comprenne tout ce qui avait été discuté afin de savoir ce qui était sur la table. J'ai rencontré mon mentor avant chaque réunion et nous avons discuté des points que je ne comprenais pas ou des idées qui me venaient immédiatement à l'esprit à la lecture des documents. Cela m'a aidé à découvrir ce qu'elle et moi percevions comme les éléments les plus importants.
En général, après les réunions du Conseil, nous discutions de ce qui s'était passé et elle a créé un espace privilégié dans lequel j'ai pu partager mes observations.
La dynamique du conseil d'administration de Cardiff n'est peut-être pas universelle, mais mon mentor siège dans plusieurs conseils d'administration et nous avons donc pu parler de ce qui s'est passé et de ce qui est la norme. Je pouvais également soulever des points sur lesquels j'avais besoin de clarté ou de contexte - par exemple, si certaines personnes insistaient sur un point, et le raisonnement qui les sous-tendait. Les autres membres du conseil d'administration se sont montrés très accueillants et j'ai également rencontré les présidents de chaque sous-comité.
Le président d'une organisation caritative que je connais depuis quelques années m'a contacté. Il a vu sur mon LinkedIn que je faisais du GAP à Cardiff et m'a dit qu'ils étaient en train de recruter un nouveau membre. Il souhaitait discuter avec moi et voir si je pouvais faire partie du conseil d'administration de cette organisation. D'une certaine manière, j'ai l'impression d'avoir nourri ce projet depuis longtemps, d'avoir été active au sein de l'organisation pendant un certain temps, mais le GAP était un signal important - je n'avais aucune idée qu'il cherchait un membre du conseil d'administration parce qu'il n'y avait pas d'annonce nulle part.
Il s'agit d'une petite organisation caritative et c'est la première fois qu'ils remplacent des membres du conseil d'administration, mais ma participation au GAP m'a permis d'envoyer le signal que c'était quelque chose que je voulais faire. Cela a ouvert la porte, et une fois la porte ouverte, lors de la conversation avec le président, j'ai eu l'air beaucoup plus intelligent ! Je savais de quoi je parlais, même si je n'avais pas d'expérience directe en tant qu'administrateur, je pouvais m'identifier à ce dont il parlait, je pouvais établir des parallèles entre l'organisation caritative et ma propre expérience dans le cadre du programme, et je pouvais parler de mes apprentissages et de mon point de vue.
J'ai assisté à toutes les réunions du Conseil, ainsi qu'aux journées stratégiques. Chaque réunion a été différente pour différentes raisons et si j'avais manqué l'une d'entre elles, j'aurais manqué une occasion d'apprendre. Vous pouvez en tirer le meilleur parti si vous vous engagez pleinement et si vous vous immergez dans l'expérience autant que vous le pouvez. Certaines parties du programme peuvent être dirigées par vous, et je trouve que vous obtenez ce que vous demandez.
C'est une expérience extrêmement précieuse et le fait que le conseil d'administration ouvre ses portes pour permettre à quelqu'un d'expérimenter ce qu'est un conseil d'administration est incroyable, et c'est une façon de le faire avec peu d'enjeux ; vous n'êtes pas soudainement jeté dans le bain et cela vous donne une marge de manœuvre pour apprendre et pratiquer. Je me sens beaucoup mieux préparée et plus confiante à l'approche de mon nouveau mandat d'administratrice. Tout au long du processus d'obtention du poste d'administrateur, j'en ai parlé à mon mentor à Cardiff, et elle m'a vraiment ouvert les yeux sur des choses que je n'avais pas envisagées, comme la vérification de l'organisme de bienfaisance, par exemple. C'est formidable d'avoir cela en tandem.
Siéger dans des conseils d'administration était quelque chose que j'envisageais pour ma carrière ; je n'avais pas d'itinéraire ni de structure de carrière bien définis et je n'avais donc pas vraiment la possibilité de siéger dans des conseils d'administration, mais j'ai toujours voulu m'impliquer. Je suis passionnée et intéressée par l'éducation en tant que force de transformation, et les universités ont un tel impact.
Le GAP m'a permis d'acquérir plus d'expérience, d'observer, d'apprendre et de mieux comprendre ce monde. Je souhaitais également siéger au conseil d'administration d'une grande organisation.
Comme je dirige des programmes dans mon travail quotidien (je dirige un cabinet de conseil qui propose des programmes aux entrepreneurs, aux innovateurs et aux personnes qui dirigent des entreprises), je comprends ce que cela signifie de participer à l'un de ces programmes. J'étais consciente que je devais me battre et demander ce que je voulais pour tirer parti de cette expérience, et c'est donc dans cet état d'esprit que je me suis lancée.
J'ai parlé à tous les membres du conseil d'administration et j'ai rencontré certains d'entre eux autour d'un café. Mon premier mentor n'ayant pas eu le temps de s'impliquer pleinement, j'ai demandé à l'un des autres membres du conseil d'administration de me servir de mentor pour l'année et c'est incroyable de pouvoir bénéficier de son point de vue sur les défis auxquels l'université est confrontée, sur la politique et sur les complexités. La QUB s'est montrée très ouverte à l'idée de s'engager avec moi et a organisé pour moi une visite de Belfast Est afin que je puisse mieux connaître la région.
Je pensais que l'essentiel de l'expérience viendrait des réunions du conseil d'administration, mais il y a tellement d'autres choses à apprendre. Ce processus a démystifié le travail des conseils d'administration. Ce n'est pas ce à quoi je m'attendais : Je pensais que les aspects techniques m'apporteraient davantage, mais ce sont les subtilités qui comptent. Mon mentor est un ancien secrétaire permanent qui a dû se mettre au diapason de la réalité politique dans laquelle le gouvernement opère ; lorsque vous faites cela, vous êtes respecté et vous gagnez la confiance, et cela a été très instructif. Tout ce que nous conseillons ou contestons doit s'inscrire dans les limites de la réalité de l'université. Les subtilités de la conduite, la manière de contester, de commander une salle, de conseiller, ont été très utiles à voir.
Je me suis engagée dans le programme en sachant que la plupart des résultats que j'obtiendrais seraient le fruit de mes efforts ; j'ai par exemple envoyé un courrier électronique au greffier, qui m'a beaucoup aidée. La QUB s'est montrée très accommodante et ouverte à la discussion sur certains des aspects les plus difficiles.
J'ai également mis l'université en contact avec Innovate UK, par l'intermédiaire de son département d'entrepreneuriat, et je vais bientôt prendre la parole à la Graduate School (l'occasion a été communiquée à l'ensemble du conseil d'administration et j'ai demandé à prendre la parole, qui s'est montré ouvert à cette idée).
Dans le cadre de mon propre programme, je sais que les entrepreneurs qui réussissent le mieux sont ceux qui arrivent et se démènent, alors j'en suis consciente et j'ai créé mes propres opportunités. Je peux imaginer que si votre université est très occupée, ou s'il y a des sensibilités, vous pouvez vous sentir un peu perdu, ne sachant pas où ou quand pousser. Mais je n'aurais pas peur de poser des questions si les choses ne sont pas claires.
J'essaie d'apporter une valeur ajoutée à l'université - je suis en contact avec leur équipe d'entrepreneurs et je les ai mis en relation avec un bailleur de fonds qui souhaite financer l'innovation chez les personnes âgées de 18 à 25 ans, et l'Irlande du Nord est une zone d'intérêt pour eux. J'ai également eu la chance de me rendre plusieurs fois en Irlande du Nord.
Soyez proactif et réfléchissez à la manière dont vous pouvez aider l'université. Gardez l'objectif final à l'esprit.
Pour en savoir plus sur le programme, veuillez consulter : https://www.diversitygap.co.uk/
J'ai récemment rejoint le conseil consultatif du Musée de la migration, basé à Lewisham, pour lequel GAP m'a donné la confiance nécessaire. Je réfléchis maintenant à d'autres candidatures pour le conseil et je me sens plus prête à les accepter et à parler de mes expériences. Maintenant, j'ai aussi une idée de la politique de gestion d'une grande institution.
