Conozca a los líderes: Conversación con David Mba con motivo del Mes de la Historia Negra

El profesor David Mba es Vicerrector de la Birmingham City University y miembro de la Real Academia de Ingeniería. Destacado académico y líder de la enseñanza superior, ha ocupado altos cargos en varias universidades del Reino Unido, como la University of the Arts London, la De Montfort University, la London South Bank University y la Cranfield University.

El liderazgo de David se guía por un compromiso con la equidad, la autenticidad y la excelencia. Ha dirigido estrategias institucionales para reducir las diferencias de rendimiento, ampliar el acceso e integrar la enseñanza, la investigación y la gobernanza.

Ingeniero de formación, estudió Ingeniería Aeroespacial y se doctoró en Ingeniería Mecánica por la Universidad de Cranfield, donde recibió la Medalla de Oro Lord King Norton a la tesis doctoral más destacada.

Más allá del mundo académico, David preside el Pacto Cultural de Birmingham, copreside la Red de Líderes Negros de la Enseñanza Superior y forma parte del Consejo de Advance HE. Es miembro principal de la Academia de Educación Superior y uno de los principales defensores del liderazgo inclusivo y basado en valores en la educación superior.

¿Podría hablarnos un poco de su trayectoria como líder y de cómo ha llegado hasta donde está hoy?

Comencé mi carrera académica en la Universidad de Cranfield, donde me doctoré en Ingeniería Mecánica y recibí la Medalla de Oro Lord King Norton a la tesis doctoral más sobresaliente. Ese reconocimiento dio a la universidad la confianza necesaria para nombrarme Research Fellow, y más tarde pasé a desempeñar funciones docentes y académicas de alto nivel.

El liderazgo no era algo que hubiera planeado. Estaba muy contenta con el trabajo técnico y me encantaba ponerme manos a la obra con la maquinaria y la investigación. Pero en un momento dado, nuestra escuela sufrió un cambio de liderazgo y la nueva dirección me pareció poco inspiradora. Parecía que todo seguía igual. Recuerdo que pensé: "Yo podría hacer más, tengo ideas".

Ese momento fue decisivo para mí. Empecé a explorar cómo podía ser el liderazgo y pronto empecé a solicitar puestos de decano fuera de Cranfield. Ese paso marcó el inicio de mi viaje hacia el liderazgo y mi transición del trabajo técnico a la formación de instituciones y personas.

El liderazgo no era algo que hubiera planeado.

¿Qué experiencias han conformado en mayor medida su liderazgo y los valores que guían su trabajo en la actualidad?

Mi liderazgo se basa en tres valores: equidad, autenticidad y libertad.

La equidad es fundamental. Si algo no es justo, me molesta profundamente. Tanto si tomo decisiones sobre el personal como sobre los alumnos, siempre me pregunto si mis decisiones son justas para todos y si estoy reflejando realmente la diversidad que aportan las personas. Soy consciente de esas diferencias, pero la equidad debe ser coherente. Me gusta dormir bien por la noche, y eso significa dirigir de un modo que permita a mi conciencia descansar tranquila.

Estos valores son especialmente importantes en la Birmingham City University, donde la mayoría de nuestros estudiantes proceden de minorías étnicas. Sin embargo, al igual que muchas instituciones, seguimos observando disparidades en los resultados. Es algo que no estamos dispuestos a aceptar en absoluto. Tengo el privilegio de estar en condiciones de abordar estas cuestiones de frente y de poner acción real detrás de las palabras. No basta con declarar intenciones. Debemos conseguir cambios cuantificables.

Soy consciente de esas diferencias, pero la equidad debe ser coherente.

¿Cómo ha influido su identidad de líder negro en su enfoque del liderazgo y en su forma de configurar la cultura y la inclusión en la enseñanza superior?

Hay dos maneras de ver esto. Personalmente, mi identidad no ha cambiado mi forma de liderar, porque mis valores permanecen constantes. De hecho, cuando el liderazgo se siente solitario, me aferro aún más a esos valores.

En la práctica, mi identidad ha marcado mi forma de actuar. Es importante que predique con el ejemplo. En la BCU, he trabajado para que mi equipo ejecutivo refleje al alumnado, para que los estudiantes puedan mirar hacia arriba y verse representados. La representación es importante, especialmente en un sector que sigue luchando contra el racismo institucional.

Este compromiso se extiende a la forma en que contratamos y nombramos a las personas, desde quién forma parte de los grupos de entrevistadores hasta cómo tomamos las decisiones. Estos procesos no son nuevos, pero deben vivirse en la práctica, no sólo enunciarse. El liderazgo es temporal. Todos somos cuidadores. Durante mi mandato, quiero inspirar a otros, crear espacios para que todos prosperen y ayudar a construir la próxima generación de líderes de diversos orígenes.

El liderazgo es temporal. Todos somos cuidadores.

¿Dónde ve las mayores tensiones en torno a la inclusión y la equidad en la enseñanza superior actual, y cómo trabaja personalmente para resolverlas?

La mayor tensión se encuentra entre el discurso y la acción. Durante décadas, la enseñanza superior ha estado recopilando datos, realizando encuestas y haciendo declaraciones sobre la desigualdad racial, pero muy poco ha cambiado. Las conversaciones han durado demasiado tiempo sin pruebas claras de progreso.

Para mí, la prueba de seriedad está en los resultados. ¿Se están reduciendo las diferencias salariales por motivos étnicos? ¿Son los equipos directivos representativos de las comunidades a las que sirven? ¿Se están reduciendo las diferencias de rendimiento de los estudiantes? Hasta que no podamos responder afirmativamente a estas preguntas, el trabajo estará inacabado.

He insistido en la necesidad de informar obligatoriamente sobre las diferencias salariales entre hombres y mujeres, del mismo modo que se hace con las diferencias salariales entre hombres y mujeres. Cuando el Gobierno hizo una consulta al respecto, pedí a las universidades que adoptaran una postura unificada. Algunas instituciones informan abiertamente, otras ocultan los datos en lo más profundo de sus sitios web. Imaginemos la señal que podríamos enviar si, como sector que ha sido tildado de institucionalmente racista, acordáramos colectivamente informar y actuar sobre esos datos.

En la BCU lo estamos abordando directamente. Mi objetivo es conseguir que nuestras diferencias salariales sean estadísticamente insignificantes, de modo que todo el mundo, independientemente de su origen étnico, sexo o procedencia, sepa que recibirá un trato justo y una remuneración equitativa.

Las conversaciones han durado demasiado tiempo sin pruebas claras de progreso.

Desde su punto de vista, ¿cómo pueden las universidades y otras instituciones pasar de los gestos simbólicos a una inclusión y pertenencia auténticas y sostenidas?

Los gestos simbólicos no bastan. La verdadera inclusión consiste en demostrar el cambio. Tenemos que pasar de las declaraciones a los resultados.

Esto significa integrar la equidad en la responsabilidad institucional. Significa datos transparentes, vías de promoción justas y equipos directivos que reflejen la diversidad de nuestros estudiantes. Hasta que las universidades no muestren un progreso claro y mensurable, la gente no creerá que el compromiso es auténtico. La inclusión debe vivirse, no representarse.

La inclusión debe vivirse, no realizarse.

¿Cómo mantiene su sentido de la resiliencia y el equilibrio en medio de las exigencias del liderazgo, y qué prácticas le ayudan a mantener los pies en la tierra?

Para mí, la resiliencia proviene de un propósito. Mi propósito es servir a los estudiantes. Cuando me enfrento a decisiones difíciles, me pregunto qué es lo mejor para ellos. Cuando ves el liderazgo a través de esa lente, el camino se aclara.

Mi red también me mantiene con los pies en la tierra. Tener gente a tu alrededor que te recuerde tu trayectoria y tus logros es esencial.

También hay que mantener un equilibrio como líder negro. Puede ser un reto navegar por la línea entre defender firmemente la equidad y liderar de forma inclusiva para todos. Es una calibración constante. Pero prefiero enfrentarme a esa tensión que permanecer en silencio. La autenticidad me mantiene con los pies en la tierra.

Para mí, la resistencia proviene de un propósito.

¿Qué consejo daría a los líderes negros emergentes, en particular a los del mundo académico, que aspiran a dirigir al más alto nivel?

En primer lugar, sé auténtico. No intente dirigir como otra persona. Cuando lideras con autenticidad, la claridad y la dirección aparecen de forma natural.

En segundo lugar, esfuércese por alcanzar la excelencia. Las puertas no siempre se nos abren fácilmente, así que sea excepcional en lo que hace. La excelencia crea credibilidad y oportunidades.

En tercer lugar, construye tu red. Rodéate de personas que te desafíen, te apoyen y te recuerden tu valor. Las redes no son solo profesionales; son fuentes personales de fuerza y aliento.

Por último, sea visible. No rehúyas ocupar un espacio o hablar claro. Si eres auténtico, no puedes equivocarte.