Treffen Sie die Anführer: Im Gespräch mit David Mba zum Black History Month

Professor David Mba ist Vizekanzler der Birmingham City University und ein Fellow der Royal Academy of Engineering. Er ist ein angesehener Akademiker und eine Führungspersönlichkeit im Bereich der Hochschulbildung. Er hatte bereits leitende Positionen an mehreren britischen Universitäten inne, darunter die University of the Arts London, die De Montfort University, die London South Bank University und die Cranfield University.

Davids Führungsstil ist geprägt von seinem Engagement für Gerechtigkeit, Authentizität und Exzellenz. Er hat institutionelle Strategien zur Schließung von Leistungslücken, zur Erweiterung des Zugangs und zur Einbindung in Lehre, Forschung und Verwaltung geleitet.

Der gelernte Ingenieur studierte Luft- und Raumfahrttechnik und promovierte in Maschinenbau an der Cranfield University, wo er die Lord King Norton Gold Medal für die beste Doktorarbeit erhielt.

Außerhalb der akademischen Welt ist David Vorsitzender des Birmingham Cultural Compact, Ko-Vorsitzender des Black Leaders in HE Network und Mitglied des Vorstands von Advance HE. Er ist Principal Fellow der Higher Education Academy und eine führende Stimme für integrative, werteorientierte Führung im Hochschulwesen.

Könnten Sie ein wenig über Ihren Weg als Führungskraft erzählen und wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen?

Ich begann meine akademische Laufbahn an der Universität Cranfield, wo ich in Maschinenbau promovierte und die Lord King Norton Gold Medal für die herausragendste Doktorarbeit erhielt. Diese Anerkennung gab der Universität das Vertrauen, mich zum Research Fellow zu ernennen, und später wurde ich zum Dozenten und leitenden Akademiker ernannt.

Eine Führungsposition hatte ich nicht geplant. Ich war mit der technischen Arbeit sehr zufrieden und liebte es, mit Maschinen und Forschung zu tun zu haben. Aber irgendwann gab es an unserer Schule einen Wechsel in der Leitung und ich fand die neue Richtung nicht sehr inspirierend. Es fühlte sich an wie das übliche Geschäft. Ich erinnere mich, dass ich dachte, ich könnte mehr tun, ich habe Ideen.

Dieser Moment war ein Wendepunkt für mich. Ich begann zu erforschen, wie Führung aussehen könnte und bewarb mich bald für Dekanposten außerhalb von Cranfield. Dieser Schritt markierte den Beginn meiner Reise als Führungskraft und meinen Übergang von der technischen Arbeit zur Gestaltung von Institutionen und Menschen.

Führung war nicht etwas, das ich geplant hatte.

Welche Erfahrungen haben Ihre Führungsqualitäten und die Werte, von denen Sie sich heute leiten lassen, am meisten geprägt?

Meine Führungsqualitäten beruhen auf drei Werten: Gerechtigkeit, Authentizität und Freiheit.

Gerechtigkeit ist grundlegend. Wenn etwas nicht fair ist, beunruhigt mich das zutiefst. Ganz gleich, ob ich Entscheidungen über Mitarbeiter oder Studenten treffe, ich frage mich immer, ob meine Entscheidungen für alle fair sind und ob ich die Vielfalt der Menschen wirklich widerspiegele. Ich bin mir dieser Unterschiede bewusst, aber Fairness muss konsequent sein. Ich möchte nachts gut schlafen, und das bedeutet, dass ich so führen muss, dass mein Gewissen beruhigt ist.

Diese Werte sind an der Birmingham City University besonders wichtig, da die meisten unserer Studenten einer ethnischen Minderheit angehören. Dennoch sehen wir, wie viele andere Institutionen auch, immer noch Ungleichheiten bei den Ergebnissen. Das ist etwas, das wir auf keinen Fall hinnehmen wollen. Ich habe das Privileg, in der Lage zu sein, diese Probleme direkt anzugehen und den Worten Taten folgen zu lassen. Es reicht nicht aus, Absichten zu bekunden. Wir müssen einen messbaren Wandel herbeiführen.

Ich bin mir dieser Unterschiede bewusst, aber Fairness muss konsequent sein.

Wie hat Ihre Identität als schwarze Führungspersönlichkeit Ihre Herangehensweise an das Thema Führung und die Art und Weise, wie Sie Kultur und Integration in der Hochschulbildung gestalten, beeinflusst?

Es gibt zwei Möglichkeiten, dies zu betrachten. Für mich persönlich hat sich meine Identität nicht geändert, denn meine Werte sind gleich geblieben. Wenn ich mich als Führungskraft einsam fühle, halte ich sogar noch fester an diesen Werten fest.

In der Praxis hat meine Identität die Art und Weise geprägt, wie ich mich zeige. Es ist wichtig, dass ich mit gutem Beispiel vorangehe. Bei BCU habe ich mich dafür eingesetzt, dass mein Führungsteam die Studentenschaft widerspiegelt, damit die Studenten aufblicken und sich selbst vertreten sehen können. Repräsentation ist wichtig, besonders in einem Sektor, der immer noch mit institutionellem Rassismus zu kämpfen hat.

Diese Verpflichtung erstreckt sich auf die Art und Weise, wie wir Menschen einstellen und ernennen, von der Besetzung der Vorstellungsgespräche bis hin zur Art und Weise, wie wir Entscheidungen treffen. Diese Prozesse sind nicht neu, aber sie müssen in der Praxis gelebt werden, nicht nur ausgesprochen. Führung ist zeitlich begrenzt. Wir sind alle Verwalter. Während meiner Zeit möchte ich andere inspirieren, Raum für die Entfaltung aller schaffen und dabei helfen, die nächste Generation von Führungskräften mit unterschiedlichem Hintergrund aufzubauen.

Führung ist vorübergehend. Wir sind alle Verwalter.

Wo sehen Sie heute die größten Spannungen in Bezug auf Inklusion und Gleichberechtigung im Hochschulwesen und wie setzen Sie sich persönlich dafür ein?

Die größte Spannung liegt zwischen Reden und Handeln. Seit Jahrzehnten sammeln die Hochschulen Daten, führen Umfragen durch und geben Erklärungen zur Rassenungerechtigkeit ab, aber es hat sich nur wenig geändert. Die Gespräche haben zu lange gedauert, ohne dass es klare Anzeichen für Fortschritte gab.

Für mich zeigt sich die Ernsthaftigkeit an den Resultaten. Verringert sich das Lohngefälle zwischen den Geschlechtern? Sind die Führungsteams repräsentativ für die Gemeinschaften, denen sie dienen? Verringern sich die Unterschiede im Bildungsniveau der Schüler? Solange wir diese Fragen nicht mit Ja beantworten können, ist die Arbeit nicht beendet.

Ich habe mich für eine obligatorische Berichterstattung über das geschlechtsspezifische Lohngefälle ausgesprochen, so wie wir es auch für das geschlechtsspezifische Lohngefälle tun. Als die Regierung eine Konsultation zu diesem Thema durchführte, forderte ich, dass die Universitäten eine einheitliche Haltung einnehmen. Einige Einrichtungen berichten offen, andere verstecken die Daten tief auf ihren Websites. Stellen Sie sich das Signal vor, das wir aussenden könnten, wenn wir uns als ein Sektor, der als institutionell rassistisch bezeichnet wurde, gemeinsam bereit erklären würden, diese Daten zu melden und entsprechend zu handeln.

Bei BCU gehen wir dieses Problem direkt an. Mein Ziel ist es, unsere Gehaltsunterschiede auf ein statistisch unbedeutendes Maß zu reduzieren, so dass jeder, unabhängig von seiner ethnischen Zugehörigkeit, seinem Geschlecht oder seiner Herkunft, weiß, dass er fair behandelt und gerecht entlohnt wird.

Die Gespräche haben zu lange gedauert, ohne dass es klare Fortschritte gab.

Wie können Universitäten und andere Institutionen aus Ihrer Sicht von symbolischen Gesten zu echter, nachhaltiger Integration und Zugehörigkeit übergehen?

Symbolische Gesten sind nicht genug. Bei echter Integration geht es um den Nachweis von Veränderungen. Wir müssen weg von Erklärungen und hin zu Ergebnissen kommen.

Das bedeutet, dass wir Gerechtigkeit in die institutionelle Rechenschaftspflicht einbinden. Es bedeutet transparente Daten, faire Beförderungswege und Führungsteams, die die Vielfalt unserer Studenten widerspiegeln. Solange die Universitäten keine klaren, messbaren Fortschritte vorweisen können, werden die Menschen nicht glauben, dass das Engagement echt ist. Inklusion muss gelebt werden, nicht vorgeführt.

Inklusion muss gelebt werden, nicht gespielt.

Wie erhalten Sie Ihren Sinn für Belastbarkeit und Ausgeglichenheit inmitten der Anforderungen einer Führungsposition aufrecht und welche Praktiken helfen Ihnen dabei, geerdet zu bleiben?

Resilienz kommt für mich von der Aufgabe. Mein Ziel ist es, den Studenten zu dienen. Wenn ich vor schwierigen Entscheidungen stehe, frage ich mich, was das Beste für sie ist. Wenn Sie Führung durch diese Linse betrachten, wird der Weg klar.

Mein Netzwerk hält mich auch auf dem Boden. Es ist wichtig, Menschen um sich zu haben, die Sie an Ihren Weg und Ihre Erfolge erinnern.

Auch als schwarze Führungspersönlichkeit muss man das Gleichgewicht halten. Es kann eine Herausforderung sein, den Spagat zwischen dem Eintreten für Gleichberechtigung und dem Führen einer inklusiven Gesellschaft für alle zu schaffen. Es ist ein ständiges Abwägen. Aber ich stelle mich dieser Spannung lieber, als zu schweigen. Authentizität hält mich auf dem Boden.

Resilienz kommt für mich von der Absicht.

Welchen Rat würden Sie aufstrebenden schwarzen Führungspersönlichkeiten geben, insbesondere jenen im akademischen Bereich, die eine Führungsposition auf höchster Ebene anstreben?

Erstens: Seien Sie authentisch. Versuchen Sie nicht, wie jemand anderes zu führen. Wenn Sie authentisch führen, ergeben sich Klarheit und Richtung von selbst.

Zweitens: Streben Sie nach Spitzenleistungen. Die Türen öffnen sich nicht immer leicht für uns, also seien Sie außergewöhnlich in dem, was Sie tun. Exzellenz schafft Glaubwürdigkeit und Chancen.

Drittens: Bauen Sie Ihr Netzwerk auf. Umgeben Sie sich mit Menschen, die Sie herausfordern, unterstützen und Sie an Ihren Wert erinnern. Netzwerke sind nicht nur beruflich, sondern auch persönlich eine Quelle der Stärke und Ermutigung.

Und schließlich: Seien Sie sichtbar. Scheuen Sie sich nicht, Raum zu nehmen oder sich zu äußern. Wenn Sie authentisch sind, können Sie nichts falsch machen.