Rencontrez les leaders : Conversation avec David Mba à l'occasion du Mois de l'histoire des Noirs

Le professeur David Mba est vice-chancelier de la Birmingham City University et membre de la Royal Academy of Engineering. Universitaire de renom et leader de l'enseignement supérieur, il a occupé des postes à responsabilité dans plusieurs universités britanniques, dont l'Université des arts de Londres, l'Université De Montfort, la London South Bank University et l'Université de Cranfield.

Le leadership de David est guidé par un engagement en faveur de l'équité, de l'authenticité et de l'excellence. Il a dirigé des stratégies institutionnelles visant à combler les écarts de niveau, à élargir l'accès et à intégrer l'inclusion dans l'enseignement, la recherche et la gouvernance.

Ingénieur de formation, il a étudié l'ingénierie aérospatiale et a obtenu un doctorat en ingénierie mécanique à l'université de Cranfield, où il a reçu la médaille d'or Lord King Norton pour la thèse de doctorat la plus remarquable.

En dehors du monde universitaire, David préside le Birmingham Cultural Compact, copréside le Black Leaders in HE Network et siège au conseil d'administration d'Advance HE. Il est membre principal de la Higher Education Academy et l'un des principaux défenseurs d'un leadership inclusif et axé sur les valeurs dans l'enseignement supérieur.

Pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours de dirigeant et de la manière dont vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui ?

J'ai commencé ma carrière universitaire à l'université de Cranfield, où j'ai obtenu un doctorat en génie mécanique et reçu la médaille d'or Lord King Norton pour la thèse de doctorat la plus remarquable. Cette reconnaissance a donné à l'université la confiance nécessaire pour me nommer chercheur, puis j'ai évolué vers des postes de professeur et d'enseignant supérieur.

Le leadership n'était pas quelque chose que j'avais prévu. J'étais très satisfaite du travail technique et j'aimais être en contact avec les machines et la recherche. Mais à un moment donné, notre école a connu un changement de direction et j'ai trouvé la nouvelle orientation peu inspirante. J'ai eu l'impression de faire comme si de rien n'était. Je me souviens avoir pensé que je pouvais faire plus, que j'avais des idées.

Ce moment a marqué un tournant pour moi. J'ai commencé à explorer ce à quoi pouvait ressembler le leadership et j'ai rapidement commencé à postuler pour des postes de doyen en dehors de Cranfield. Cette étape a marqué le début de mon parcours de leadership et de ma transition d'un travail technique à l'élaboration d'institutions et de personnes.

Le leadership n'était pas quelque chose que j'avais prévu.

Quelles sont les expériences qui ont le plus façonné votre leadership et les valeurs qui guident votre travail aujourd'hui ?

Mon leadership repose sur trois valeurs : l'équité, l'authenticité et la liberté.

L'équité est fondamentale. Si quelque chose n'est pas juste, cela me dérange profondément. Que je prenne des décisions concernant le personnel ou les étudiants, je me demande toujours si mes décisions sont justes pour tout le monde et si je reflète vraiment la diversité des personnes. Je suis conscient de ces différences, mais l'équité doit être constante. J'aime dormir sur mes deux oreilles, et cela signifie que je dois diriger d'une manière qui permette à ma conscience d'être tranquille.

Ces valeurs sont particulièrement importantes à la Birmingham City University, où la plupart de nos étudiants sont issus de minorités ethniques. Pourtant, comme beaucoup d'établissements, nous constatons encore des disparités dans les résultats. C'est une chose que nous ne sommes absolument pas prêts à accepter. J'ai le privilège d'être en mesure de m'attaquer de front à ces questions et de faire en sorte que les paroles soient suivies d'actes. Il ne suffit pas de faire des déclarations d'intention. Nous devons apporter des changements mesurables.

Je suis conscient de ces différences, mais l'équité doit être cohérente.

Comment votre identité de dirigeant noir a-t-elle influencé votre approche du leadership et la manière dont vous façonnez la culture et l'inclusion au sein de l'enseignement supérieur ?

Il y a deux façons de voir les choses. Personnellement, mon identité n'a pas changé ma façon de diriger, car mes valeurs restent constantes. En fait, lorsque je me sens seul à diriger, je m'accroche encore plus à ces valeurs.

Dans la pratique, mon identité a façonné la manière dont je me présente. Il est important que je montre l'exemple. À la BCU, j'ai veillé à ce que mon équipe de direction reflète le corps étudiant, afin que les étudiants puissent se voir représentés. La représentation est importante, surtout dans un secteur qui lutte encore contre le racisme institutionnel.

Cet engagement s'étend à la manière dont nous recrutons et nommons les personnes, depuis la composition des jurys d'entretien jusqu'à la manière dont nous prenons nos décisions. Ces processus ne sont pas nouveaux, mais ils doivent être mis en pratique, et pas seulement énoncés. Le leadership est temporaire. Nous sommes tous des soignants. Pendant mon mandat, je veux inspirer les autres, créer un espace pour que chacun puisse s'épanouir et contribuer à la formation de la prochaine génération de dirigeants issus de milieux divers.

Le leadership est temporaire. Nous sommes tous des soignants.

Où voyez-vous les plus grandes tensions autour de l'inclusion et de l'équité dans l'enseignement supérieur aujourd'hui, et comment travaillez-vous personnellement pour y remédier ?

La plus grande tension se situe entre le discours et l'action. Depuis des décennies, l'enseignement supérieur recueille des données, mène des enquêtes et fait des déclarations sur l'inégalité raciale, mais très peu de choses ont changé. Les conversations ont duré trop longtemps sans qu'il y ait de preuves évidentes de progrès.

Pour moi, c'est dans les résultats que l'on peut juger du sérieux de la démarche. Les écarts de rémunération liés à l'origine ethnique se réduisent-ils ? Les équipes de direction sont-elles représentatives des communautés qu'elles servent ? Les écarts de réussite des élèves se réduisent-ils ? Tant que nous ne pourrons pas répondre par l'affirmative à ces questions, le travail restera inachevé.

J'ai insisté sur la nécessité de rendre obligatoire la déclaration des écarts de rémunération liés à l'origine ethnique, de la même manière que nous le faisons pour les écarts de rémunération liés au sexe. Lorsque le gouvernement a lancé une consultation à ce sujet, j'ai demandé que les universités adoptent une position unifiée. Certains établissements publient ouvertement leurs données, tandis que d'autres les cachent dans les profondeurs de leur site web. Imaginez le signal que nous pourrions envoyer si, en tant que secteur qualifié de raciste institutionnel, nous acceptions collectivement de communiquer ces données et d'agir en conséquence.

À la BCU, nous nous attaquons directement à ce problème. Mon objectif est de réduire nos écarts de rémunération à un niveau statistiquement insignifiant, afin que chacun, indépendamment de son origine ethnique, de son sexe ou de ses antécédents, sache qu'il sera traité et récompensé de manière équitable.

Les conversations ont duré trop longtemps sans que des progrès aient été clairement constatés.

De votre point de vue, comment les universités et autres institutions peuvent-elles passer de gestes symboliques à une inclusion et une appartenance véritables et durables ?

Les gestes symboliques ne suffisent pas. L'inclusion réelle passe par des preuves de changement. Nous devons passer des déclarations aux résultats.

Cela signifie qu'il faut intégrer l'équité dans la responsabilité institutionnelle. Cela signifie des données transparentes, des parcours de promotion équitables et des équipes de direction qui reflètent la diversité de nos étudiants. Tant que les universités ne montreront pas des progrès clairs et mesurables, les gens ne croiront pas à la sincérité de leur engagement. L'inclusion doit être vécue, et non pas exécutée.

L'inclusion doit être vécue, et non exécutée.

Comment conservez-vous votre sens de la résilience et de l'équilibre face aux exigences du leadership, et quelles sont les pratiques qui vous aident à garder les pieds sur terre ?

Pour moi, la résilience vient de l'objectif. Mon objectif est de servir les élèves. Lorsque je suis confrontée à des décisions difficiles, je me demande ce qui est le mieux pour eux. Lorsque vous envisagez le leadership sous cet angle, la voie devient claire.

Mon réseau me permet également de garder les pieds sur terre. Il est essentiel d'avoir autour de soi des personnes qui vous rappellent votre parcours et vos réalisations.

Il y a également un équilibre à maintenir en tant que leader noir. Il peut être difficile de naviguer entre le plaidoyer pour l'équité et le leadership inclusif pour tout le monde. Il s'agit d'un calibrage constant. Mais je préfère affronter cette tension plutôt que de rester silencieuse. L'authenticité me permet de garder les pieds sur terre.

Pour moi, la résilience vient de l'objectif.

Quels conseils donneriez-vous aux leaders noirs émergents, en particulier ceux du monde universitaire, qui aspirent à diriger au plus haut niveau ?

Tout d'abord, soyez authentique. N'essayez pas de diriger comme quelqu'un d'autre. Lorsque vous dirigez de manière authentique, la clarté et la direction suivent naturellement.

Deuxièmement, visez l'excellence. Les portes ne s'ouvrent pas toujours facilement pour nous, alors soyez exceptionnel dans ce que vous faites. L'excellence est source de crédibilité et d'opportunités.

Troisièmement, développez votre réseau. Entourez-vous de personnes qui vous mettent au défi, vous soutiennent et vous rappellent votre valeur. Les réseaux ne sont pas seulement professionnels ; ce sont des sources personnelles de force et d'encouragement.

Enfin, soyez visible. N'hésitez pas à prendre de la place ou à vous exprimer. Si vous êtes authentique, vous ne pouvez pas vous tromper.