Conozca a los líderes: Conversación con Jeanette Bain-Burnett con motivo del Mes de la Historia Negra

Jeanette Bain-Burnett es Directora Ejecutiva de Política e Integridad en Sport England, donde dirige el trabajo para garantizar que la integridad y la inclusión sean fundamentales en el sistema nacional de deporte y actividad física. Su cometido abarca el liderazgo intelectual en cuestiones políticas clave, apoyando a un sector que permite a todo el mundo acceder a los beneficios del movimiento y la participación.

Antes de incorporarse a Sport England en 2022, Jeanette fue Directora de Participación en Trussell Trust, donde diseñó estrategias de participación e inclusión comunitaria. Anteriormente ocupó puestos de responsabilidad en la Autoridad del Gran Londres, como Subdirectora de Comunidades y Política Social y Jefa de Participación Comunitaria.

La carrera de Jeanette comenzó en el sector artístico y cultural como Directora de la Asociación de Danza de la Diáspora Africana y más tarde como consultora estratégica para organizaciones como Arts Council England, Creative Lives y BBC Arts.

¿Podría hablarnos un poco de su trayectoria como líder y de cómo ha llegado hasta donde está hoy?

Crecí en Jamaica, donde siempre había algo que hacer. Hacía mucho deporte, pero lo que más me movía era la danza. A partir de los siete años, las clases de danza de la escuela encendieron algo en mí. De adolescente me uní a una compañía de danza comunitaria. Estaba basada en la fe y se convirtió en un hogar creativo. El director vio en mí potencial de liderazgo y me dio pequeñas oportunidades para dirigir. Esa fue mi primera experiencia de ser moldeada por un líder comunitario con una visión clara.

Me trasladé al Reino Unido para continuar con la danza y las artes escénicas. Actué, hice un posgrado en coreografía en Middlesex y me di cuenta de que quería ayudar a los demás. Podría haber trabajado como coreógrafa, pero sentí que mi punto fuerte era crear organizaciones y crear las condiciones para que otros tuvieran éxito.

Me presenté a puestos administrativos y de proyectos y no dejaba de ver el cartel de una exposición, Black Dance in Britain (Danza negra en Gran Bretaña). Presenté mi candidatura a la organización que la organizaba. Me llamaron y me preguntaron si me había dado cuenta de que estaban contratando a un Director. Tenía la experiencia, pero no había organizado mi historia para verlo. Me convertí en la primera Directora de ADAD, la Asociación de Danza de la Diáspora Africana. Era una organización pequeña y ese papel me marcó. Allí definí lo que era el liderazgo, aprendí con la práctica y dirigí una red y un movimiento centrados en trasladar a los artistas de los márgenes a la corriente principal.

Más tarde trabajé como autónomo y luego me incorporé a la Autoridad del Gran Londres para dirigir el compromiso comunitario en el Ayuntamiento. Con el alcalde, nada llegaba a su despacho si no respondía a las necesidades de la comunidad, lo que hacía que el trabajo fuera a la vez político y profundamente práctico. Después de COVID me trasladé a Bristol para conciliar la vida familiar y me incorporé a Trussell Trust para dirigir la estrategia de participación. Fue poco tiempo, pero aprendí mucho sobre el cambio estructural en el ámbito de la lucha contra la pobreza y sobre cómo las instituciones trabajan con las comunidades al ritmo adecuado. Ahora estoy en Sport England, dirigiendo la política y la integridad para que la inclusión, el acceso y la equidad sean fundamentales en la forma en que la gente experimenta el deporte y el movimiento en todo el país.

Aprendí mucho sobre el cambio estructural en el ámbito de la lucha contra la pobreza y sobre cómo las instituciones trabajan con las comunidades al ritmo adecuado.

¿Cómo ha influido su identidad de mujer negra en su enfoque del liderazgo, la equidad y la inclusión?

Es una pregunta muy interesante. Hice un curso de liderazgo femenino a principios de este año y hablamos mucho de las barreras a las que se enfrentan las mujeres en el liderazgo. Algunas de esas experiencias resonaron en mí, y otras no.

Crecí en Jamaica con un entorno bastante privilegiado y seguro. Mis padres eran profesionales y yo no llevaba la carga de la representación. No tenía que justificar mi existencia ni demostrar que pertenecía a algo. Así que cuando me trasladé al Reino Unido, se produjo una especie de disonancia cognitiva: la gente a menudo esperaba que tuviera poca confianza en mí misma o que necesitara ayuda adicional por ser una mujer negra. Y mi reacción fue: sí, puede que necesite apoyo, pero eso es porque soy humana, no porque sea negra.

Esa experiencia me hizo reflexionar sobre cómo aparecen las barreras. Algunas son estructurales: el acceso a la seguridad y el apoyo. Otras son institucionales, basadas en percepciones y estereotipos. Y todas ellas se asientan sobre un larguísimo legado de discriminación sistémica que sigue condicionando el trato que reciben las personas.

Una de mis primeras experiencias en el Ayuntamiento lo captó perfectamente. Entré en el ascensor y pulsé el número ocho para ir a la planta del alcalde. Una mujer me miró y me preguntó si era una de las secretarias. Le dije: "No, soy la nueva Jefa de Compromiso con la Comunidad". Se le fue el color de la cara. Fue un momento tan pequeño, pero reveló tanto sobre los prejuicios y me hizo tomar la determinación de liderar de otra manera.

No quiero reproducir nunca esos mismos patrones. El liderazgo inclusivo no es automático por el mero hecho de ser un líder negro. Es una práctica que implica humanizar las experiencias de otras personas y hacer preguntas reales sobre sus historias, en lugar de basarse en los estereotipos que todos tenemos.

La gente solía pensar que yo tendría poca confianza en mí misma o que necesitaría más ayuda por ser negra.

¿Dónde ve las mayores tensiones en torno al poder y la equidad hoy en día, y cómo pueden trabajar las personas influyentes para resolverlas?

En todos los sectores en los que he trabajado -artístico, político, comunitario y deportivo- existe un auténtico deseo de equidad. Pero también hay realidades estructurales que lo dificultan. El poder se concentra en determinados lugares. Las organizaciones se preocupan por la reputación del cambio o se aferran a la comodidad.

Siempre digo que no basta con celebrar la diversidad o conmemorar momentos como el Mes de la Historia Negra. Estas cosas son valiosas, pero sólo si están respaldadas por una redistribución del poder que determine quién obtiene oportunidades, quién es reconocido y qué voces se escuchan.

Una de las verdades más duras es que la verdadera inclusión exige un trabajo emocional. Significa que los líderes se enfrentan a su propio miedo a la pérdida: pérdida de certidumbre, de influencia, de privilegios. Esa ansiedad está muy arraigada en las instituciones. Hasta que no seamos capaces de nombrarla, contenerla y superarla, seguiremos dando vueltas en torno a los mismos problemas.

Una de las verdades más duras es que la verdadera inclusión exige un trabajo emocional.

Muchos líderes negros hablan de la doble carga de liderar y representar. Cómo mantener los pies en la tierra y la resiliencia?

He aprendido que asumir esa carga no es bueno para nadie. No es bueno para mí ni para la gente a la que quiero ayudar.

Hoy en día, cuando se me pide que cargue con demasiada de esa responsabilidad, a menudo le doy la vuelta a la pregunta y pregunto: "¿Por qué es solo responsabilidad mía?". Siempre elegiré liderar la inclusión y la tutoría porque me importa, pero tiene que ser compartida. La próxima frontera de la inclusión es cuando todo el mundo se apropia de la agenda, no solo los más afectados por la desigualdad.

Patrocino nuestra red de personal culturalmente diverso, entreno y asesoro, y trato de modelar cómo es la propiedad compartida. Pero también pongo límites cuando se convierte en una explotación de mi energía. A veces simplemente descanso. El descanso también forma parte del liderazgo.

A veces simplemente descanso. El descanso también forma parte del liderazgo.

¿Qué consejo daría a los líderes negros emergentes que intentan hacerse oír, influir y tener repercusión?

En primer lugar, ten claro tu mensaje, lo que defiendes en este momento, y mantenlo. Evolucionará con el tiempo, pero es importante saber qué te mueve y no comprometerlo.

En segundo lugar, dar prioridad al bienestar. Es decir, bienestar emocional, físico y económico. A menudo existe una falsa disyuntiva entre hacer un trabajo que te gusta y no está bien pagado o hacer un trabajo bien pagado que te agota. Encuentra el equilibrio. La sostenibilidad forma parte del liderazgo.

Y por último, mantente conectado. Cree espacios de pertenencia y alegría. El liderazgo conlleva expectativas, pero también es una oportunidad para redefinir cómo es el liderazgo: para arraigarlo en la humanidad, el propósito y el cuidado.

Es importante saber qué te mueve y no comprometerlo.