Rencontrez les leaders : Conversation avec Jeanette Bain-Burnett à l'occasion du Mois de l'histoire des Noirs

Jeanette Bain-Burnett est directrice exécutive de la politique et de l'intégrité à Sport England, où elle dirige les travaux visant à garantir que l'intégrité et l'inclusion sont au cœur du système national de sport et d'activité physique. Ses attributions englobent la réflexion sur des questions politiques clés, en soutenant un secteur qui permet à chacun d'accéder aux avantages du mouvement et de la participation.

Avant de rejoindre Sport England en 2022, Jeanette était directrice de la participation au Trussell Trust, où elle a élaboré des stratégies d'engagement et d'inclusion communautaires. Auparavant, elle a occupé des postes à responsabilité au sein de l'Autorité du Grand Londres, notamment en tant que directrice adjointe des communautés et de la politique sociale et responsable de l'engagement communautaire.

La carrière de Jeanette a débuté dans le secteur des arts et de la culture en tant que directrice de l'Association de danse de la diaspora africaine, puis en tant que consultante stratégique pour des organisations telles que le Conseil des arts d'Angleterre, Creative Lives et BBC Arts.

Pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours de dirigeant et de la manière dont vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui ?

J'ai grandi en Jamaïque où il y avait toujours quelque chose à faire. J'ai fait beaucoup de sport, mais ce qui me faisait vibrer, c'était la danse. Dès l'âge de sept ans, les cours de danse à l'école ont éveillé quelque chose en moi. À l'adolescence, j'ai rejoint une compagnie de danse communautaire. Elle était basée sur la foi et est devenue un foyer créatif. Le directeur a décelé en moi un potentiel de leadership et m'a donné de petites occasions de diriger. C'est la première fois que j'ai été façonnée par un dirigeant communautaire doté d'une vision claire.

J'ai déménagé au Royaume-Uni pour continuer à pratiquer la danse et les arts du spectacle. Je me suis produite, j'ai fait des études de troisième cycle en chorégraphie à Middlesex, puis j'ai réalisé que je voulais aider les autres. J'aurais pu travailler pour devenir chorégraphe, mais j'ai senti que mes points forts consistaient à mettre en place des organisations et à créer les conditions nécessaires à la réussite des autres.

J'ai postulé à des postes administratifs et à des projets et j'ai continué à voir l'affiche d'une exposition, Black Dance in Britain. J'ai postulé auprès de l'organisation qui en était à l'origine. Ils m'ont appelée et m'ont demandé si j'avais remarqué qu'ils recrutaient un directeur. J'avais l'expérience, mais je n'avais pas organisé mon histoire pour la voir. Je suis devenue la première directrice de l'ADAD, l'Association de danse de la diaspora africaine. C'était une petite organisation et ce rôle m'a fait évoluer. J'ai défini ce qu'était le leadership, j'ai appris sur le tas et j'ai dirigé un réseau et un mouvement dont l'objectif était de faire passer les artistes de la marginalité au courant dominant.

Plus tard, j'ai travaillé en free-lance, puis j'ai rejoint l'Autorité du Grand Londres pour diriger l'engagement communautaire à l'hôtel de ville. Sous l'autorité du maire, rien n'arrivait sur son bureau s'il n'avait pas répondu aux besoins de la communauté, ce qui rendait le travail à la fois politique et profondément pratique. Après le COVID, j'ai déménagé à Bristol pour équilibrer ma famille et j'ai rejoint le Trussell Trust pour diriger la stratégie de participation. Ce fut court, mais j'ai beaucoup appris sur les changements structurels dans le domaine de la lutte contre la pauvreté et sur la manière dont les institutions travaillent avec les communautés au bon rythme. Je travaille maintenant à Sport England, où je dirige la politique et l'intégrité afin que l'inclusion, l'accès et l'équité soient au cœur de la manière dont les gens vivent le sport et le mouvement dans tout le pays.

J'ai beaucoup appris sur les changements structurels dans le domaine de la lutte contre la pauvreté et sur la manière dont les institutions travaillent avec les communautés au bon rythme.

Comment votre identité de femme noire a-t-elle influencé votre approche du leadership, de l'équité et de l'inclusion ?

C'est une question très intéressante. J'ai suivi un cours sur le leadership féminin au début de l'année, et nous avons beaucoup parlé des obstacles auxquels les femmes sont confrontées en matière de leadership. Certaines de ces expériences m'ont interpellée, d'autres non.

J'ai grandi en Jamaïque dans un environnement privilégié et sûr. Mes parents exerçaient une profession libérale et je n'avais pas à supporter le fardeau de la représentation. Je n'avais pas à justifier mon existence ou à prouver que j'étais à ma place. Lorsque j'ai déménagé au Royaume-Uni, j'ai ressenti une sorte de dissonance cognitive : les gens s'attendaient souvent à ce que je manque de confiance en moi ou à ce que j'aie besoin d'une aide supplémentaire parce que j'étais une femme noire. Ma réaction a été la suivante : oui, j'ai peut-être besoin d'aide, mais c'est parce que je suis humaine, pas parce que je suis noire.

Cette expérience m'a fait réfléchir à la manière dont les obstacles se manifestent. Certains sont structurels - liés à l'accès à la sécurité et au soutien. D'autres sont institutionnelles - fondées sur des perceptions et des stéréotypes. Et toutes reposent sur un très long héritage de discrimination systémique qui façonne encore la manière dont les gens sont traités.

L'une de mes premières expériences à l'hôtel de ville l'illustre parfaitement. Je suis montée dans l'ascenseur et j'ai appuyé sur le numéro 8 pour accéder à l'étage du maire. Une femme m'a regardé et m'a demandé si j'étais l'une des secrétaires. J'ai répondu : "Non, je suis la nouvelle responsable de l'engagement communautaire". On pouvait voir la couleur de son visage se vider. C'était un si petit moment, mais il a révélé tant de choses sur les préjugés, et il m'a rendu déterminée à diriger différemment.

Je ne veux pas reproduire ces mêmes schémas. Le leadership inclusif n'est pas automatique parce qu'on est un dirigeant noir. C'est une pratique, qui consiste à humaniser les expériences des autres et à poser de vraies questions sur leurs histoires, plutôt que de s'appuyer sur les stéréotypes que nous véhiculons tous.

Les gens s'attendaient souvent à ce que je manque de confiance en moi ou que j'aie besoin d'une aide supplémentaire parce que j'étais une femme noire.

Où voyez-vous les plus grandes tensions autour du pouvoir et de l'équité aujourd'hui, et comment les personnes en position d'influence peuvent-elles s'efforcer d'y remédier ?

Dans tous les secteurs où j'ai travaillé - arts, politique, communauté et sport - il existe un véritable désir d'équité. Mais il y a aussi des réalités structurelles qui rendent les choses difficiles. Le pouvoir est concentré à certains endroits. Les organisations s'inquiètent de ce que le changement signifie en termes de réputation, ou s'accrochent au confort.

Je dis toujours qu'il ne suffit pas de célébrer la diversité ou de marquer des moments comme le Mois de l'histoire des Noirs. Ces choses sont précieuses, mais seulement si elles sont soutenues par une redistribution du pouvoir qui détermine qui obtient des opportunités, qui est reconnu et dont les voix sont entendues.

L'une des vérités les plus difficiles à admettre est que l'inclusion réelle exige un travail émotionnel. Elle implique que les dirigeants affrontent leurs propres craintes de perte - perte de certitude, d'influence, de privilège. Cette anxiété est profondément ancrée dans les institutions. Tant que nous ne serons pas capables de la nommer, de la contenir et de la traverser, nous continuerons à tourner autour des mêmes problèmes.

L'une des vérités les plus difficiles à admettre est que l'inclusion réelle exige un travail émotionnel.

De nombreux dirigeants noirs évoquent le double fardeau de la direction et de la représentation. Comment garder les pieds sur terre et maintenir la résilience ?

J'ai appris qu'assumer ce fardeau n'est bon pour personne. Ce n'est pas bon pour moi, et ce n'est pas bon pour les personnes que je veux aider.

Aujourd'hui, lorsqu'on me demande d'assumer une trop grande part de cette responsabilité, je retourne souvent la question et je demande : "Pourquoi est-ce ma seule responsabilité ?" Je choisirai toujours d'être le chef de file de l'inclusion et du mentorat parce que c'est important pour moi, mais cela doit être partagé. La prochaine frontière de l'inclusion, c'est quand tout le monde s'approprie l'agenda - et pas seulement ceux qui sont le plus touchés par l'iniquité.

Je parraine notre réseau de personnel culturellement diversifié, j'accompagne et j'encadre, et j'essaie de donner l'exemple de ce qu'est l'appropriation partagée. Mais je pose également des limites lorsque cela devient une exploitation de mon énergie. Parfois, je me repose tout simplement. Le repos fait aussi partie du leadership.

Parfois, je me repose simplement. Le repos fait aussi partie du leadership.

Quels conseils donneriez-vous aux leaders noirs émergents qui tentent de se faire entendre, d'exercer une influence et d'avoir un impact ?

Tout d'abord, soyez clair sur votre message, sur ce que vous représentez à l'heure actuelle, et tenez-le. Il évoluera avec le temps, mais il est important de savoir ce qui vous motive et de ne pas le compromettre.

Deuxièmement, donnez la priorité au bien-être. Cela signifie le bien-être émotionnel, physique et financier. Il y a souvent un faux choix entre un travail que vous aimez mais qui n'est pas rémunéré et un travail bien rémunéré mais qui vous épuise. Trouvez l'équilibre. La durabilité fait partie du leadership.

Enfin, restez en contact. Créez des espaces d'appartenance et de joie. Le leadership suscite des attentes, mais c'est aussi l'occasion de redéfinir ce à quoi il ressemble - de l'enraciner dans l'humanité, l'objectif et l'attention.

Il est important de savoir ce qui vous motive et de ne pas le compromettre.