Rencontrez les leaders : Conversation avec Zey Suka-Bill à l'occasion du Mois de l'histoire des Noirs

Le professeur Zey Suka-Bill est un leader reconnu au niveau national dans le domaine de l'éducation créative et inclusive, avec plus de 25 ans d'expérience dans le domaine de l'enseignement, de la recherche et de la culture institutionnelle dans le secteur de l'enseignement supérieur au Royaume-Uni.

En tant que vice-chancelier chargé de l'éducation et de la réussite des étudiants au Royal College of Art, Zey est responsable de la promotion de l'excellence éducative, de la création d'environnements d'apprentissage interdisciplinaires et de l'aide apportée aux étudiants pour qu'ils s'épanouissent sur le plan académique, artistique et professionnel.

Son leadership est ancré dans l'équité, la co-création et l'action des étudiants, avec un fort accent sur la réduction des écarts d'attribution et l'amélioration des résultats pour les groupes sous-représentés dans les disciplines créatives. Elle a contribué à des recherches de pointe sur les technologies immersives, l'équité des programmes d'études et la politique d'apprentissage créatif.

Avant de rejoindre le RCA, Zey a occupé le poste de doyenne de l'écran au London College of Communication, University of the Arts London, où elle a dirigé l'un des plus grands groupes de programmes du Royaume-Uni dans les domaines du cinéma, de la télévision, de l'animation et des médias immersifs. Elle a également occupé le poste de vice-chancelier intérimaire à l'UAL, avec une responsabilité interinstitutionnelle pour l'expérience des étudiants, l'apprentissage numérique, le registre académique et le bien-être.

Pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours de dirigeant et de la manière dont vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui ?

J'ai grandi dans une famille d'Afrique de l'Ouest. Mes parents étaient des immigrés de première génération au Royaume-Uni. Mon père est arrivé grâce à une bourse d'études au début des années 1960, et ma mère l'a suivi dans les années 1970. Nous avons grandi en étant très conscients de ce voyage et de ce qu'il signifiait.

Mes parents ont toujours expliqué pourquoi ils étaient venus au Royaume-Uni. Ils disaient que s'ils n'avaient pas eu d'enfants, ils seraient restés là où ils étaient. Ils ont décidé de nous donner accès à l'éducation et de nous offrir des opportunités. Nous avons grandi en sachant que l'on attendait de nous que nous fassions notre marque dans le monde, et qu'ils s'étaient sacrifiés pour nous permettre d'y parvenir. Même s'ils n'ont jamais parlé de sacrifice, ils ont toujours décrit cela comme une joie de nous donner les chances qu'ils n'ont pas eues.

Ce sens du service et du but, de l'utilité et de la contribution, où que l'on soit, a toujours fait partie de mon histoire. Dans notre foyer, il n'était pas vraiment possible d'être inefficace ou de garder ses talents pour soi. On attendait de vous que vous les utilisiez pour aider les autres et faire la différence. Je pense donc que c'est là que mon parcours de leader a commencé, dans cette histoire familiale de responsabilité, de service et d'impact.

J'ai eu la chance de mener une carrière qui allie la créativité, l'enseignement et le leadership. J'ai travaillé dans l'industrie en tant que photographe, chercheur et artiste exposant, puis je suis retournée dans l'enseignement supérieur pour enseigner. Depuis, j'ai eu le privilège d'occuper différentes fonctions de direction dans l'enseignement supérieur, et ce parcours m'a amenée là où je suis aujourd'hui.

J'ai eu la chance de construire une carrière qui associe la créativité, l'enseignement et le leadership.

Quelles ont été vos principales réalisations au cours de votre parcours ?

Ce sens du service m'a toujours guidée, même lorsque je n'exerçais pas ce que ma famille aurait pu considérer comme une profession "approuvée". J'ai étudié à Central Saint Martins et à ce qui était alors le Polytechnic of Central London. Lorsque je me suis lancée dans l'enseignement artistique, il y avait très peu de personnes qui me ressemblaient dans l'enseignement, et encore moins dans l'industrie. Je ne me souviens pas d'avoir vu quelqu'un issu de la classe ouvrière ou du monde entier dans ces espaces.

Aussi, lorsque j'ai décidé de reprendre mes études, je savais que je serais probablement l'une des rares femmes noires que les étudiants rencontreraient au cours de leur parcours universitaire. J'en étais très consciente et je comprenais la responsabilité qui en découlait. Je savais que je voulais me présenter comme un modèle, non pas dans un sens performatif, mais parce que je comprenais à quel point il aurait été puissant pour moi d'avoir quelqu'un vers qui me tourner lorsque j'étais étudiante.

Dès le début, ma motivation a été de faire évoluer les espaces dans lesquels j'entrais. Je voulais améliorer l'équité et l'inclusion dans les institutions où je travaillais. Au fil des ans, j'ai mené des initiatives visant à réduire les écarts de réussite d'origine ethnique ou sociale, c'est-à-dire lorsqu'un groupe d'étudiants obtient systématiquement de meilleurs résultats qu'un autre. J'ai travaillé dur pour faciliter les transitions des étudiants issus de milieux sous-représentés.

Lorsque j'ai rejoint l'University of the Arts London il y a environ onze ans, on partait du principe que les étudiants issus de certains milieux devaient en faire plus pour "rattraper leur retard". On attendait d'eux qu'ils participent à des programmes de pré-session ou à des sessions supplémentaires pour les aider à développer un sentiment d'appartenance. L'une des choses dont je suis le plus fier, c'est que nous avons changé cet état d'esprit. Nous avons commencé à nous demander comment l'établissement pouvait aller à la rencontre de ses étudiants, plutôt que d'attendre que les étudiants aillent à la rencontre de l'établissement.

Mon travail a toujours porté sur l'accessibilité, mais je crois aussi que l'accès ne suffit pas. Il doit s'accompagner de réelles opportunités et d'une véritable progression. C'est une chose d'ouvrir la porte, mais c'en est une autre de veiller à ce que les gens se sentent à leur place une fois qu'ils sont à l'intérieur.

Une grande partie de mon travail s'est également concentrée sur ce que le secteur appelle la décolonisation. Pour moi, il s'agit d'avoir des conversations courageuses sur la manière dont nous enseignons et de veiller à ce que ces approches soient inclusives pour tout le monde. Il ne s'agit pas de perdre ou de retirer des matières du programme, mais de les enrichir et de les mettre en contexte. Il s'agit de se demander comment chacun peut se voir reflété dans ce que nous enseignons et dans les connaissances que nous partageons.

C'est le fil conducteur d'une grande partie de mon travail : renforcer le sentiment d'appartenance, élargir l'accès et repenser la manière dont l'enseignement supérieur peut réellement servir chaque étudiant.

Nous avons commencé à nous demander comment l'institution pouvait rencontrer ses étudiants, plutôt que d'attendre que les étudiants rencontrent l'institution.

Où voyez-vous les plus grandes tensions autour du pouvoir et de l'équité aujourd'hui, et comment les personnes en position d'influence peuvent-elles s'efforcer d'y remédier ?

Je repense souvent à mes recherches doctorales. Elle a révélé que, dans tout le secteur de l'éducation, il y avait une réelle volonté de changer les choses et de prendre l'équité au sérieux. Pourtant, les systèmes eux-mêmes ne facilitent pas les choses. Il existe encore une concentration du pouvoir qui privilégie la réputation et la préservation, ce qui peut rendre incroyablement difficile le démantèlement de structures inéquitables.

Pour moi, une véritable inclusion passe par une redistribution du pouvoir. Je célèbre des initiatives telles que le Mois de l'histoire des Noirs, mais elles ne peuvent être symboliques. Au fond, elles doivent modifier la manière dont le pouvoir opère. Cette redistribution doit influencer les résultats des étudiants, la progression des carrières, la conception des programmes d'études et la reconnaissance au sein des institutions. Sinon, elle risque de devenir un exercice symbolique qui ne touche pas aux hiérarchies existantes.

La tension la plus profonde, je pense, réside dans l'espace entre le changement et le confort. Le changement est inconfortable. Beaucoup d'entre nous ont hérité de systèmes qui protègent et servent certaines personnes plus que d'autres, et la question est de savoir si nous sommes prêts à affronter l'inconfort lié à la perte de privilèges, de certitudes ou d'influence.

Lorsque nous parlons d'équité, nous parlons de pouvoir, ce qui implique de poser des questions difficiles : Qu'est-ce que je risque de perdre ? Qu'est-ce qui va changer dans mon statut ou ma reconnaissance au sein de cette institution ? Il s'agit là de questions émotionnelles autant que structurelles. Nous devons faire face à ces inquiétudes en toute honnêteté si nous voulons réellement mettre en place des systèmes équitables et inclusifs.

Pour moi, une véritable inclusion passe par une redistribution du pouvoir. Je célèbre des initiatives telles que le Mois de l'histoire des Noirs, mais elles ne peuvent être symboliques. Au fond, elles doivent modifier le mode de fonctionnement du pouvoir.

Comment les universités et autres institutions peuvent-elles passer de gestes symboliques à une inclusion et une appartenance véritables et durables ?

L'inclusion réelle ne peut être performative. Elle doit être ancrée dans la culture, la politique et la responsabilité. Elle nécessite un changement structurel et une volonté d'affronter le travail émotionnel qui accompagne ce changement. Lorsque les institutions se concentrent sur le symbolique, elles peuvent créer un confort sans transformation.

Pour aller plus loin, les dirigeants doivent examiner d'un œil critique la manière dont les décisions sont prises, qui est assis à la table et à quoi ressemble réellement la redistribution du pouvoir. Le travail d'équité devrait porter autant sur les systèmes que sur les relations, les valeurs et le courage de s'asseoir dans l'inconfort jusqu'à ce que quelque chose de réel change.

Lorsque les institutions se concentrent sur le symbolique, elles peuvent créer un confort sans transformation.

Comment conservez-vous votre sens de la résilience et de l'équilibre face aux exigences du leadership, et quelles sont les pratiques qui vous aident à garder les pieds sur terre ?

C'est une question très importante. On commence à parler plus ouvertement de la double contrainte de la représentation, et c'est quelque chose qui me touche profondément. La visibilité peut être une source d'autonomie, mais elle peut aussi être épuisante. Vous devenez, que vous le vouliez ou non, un symbole de progrès, tout en continuant à naviguer dans des systèmes qui n'ont jamais été conçus pour vous. On attend de vous que vous dirigiez, que vous répariez, que vous expliquiez, que vous incarniez la diversité - tout à la fois.

Pour moi, ce sont les personnes qui m'entourent qui ont fait la différence. J'ai eu la chance de travailler avec des collègues qui croient sincèrement que le changement ne doit pas reposer uniquement sur les individus. Ils pratiquent la responsabilité collective et partagent la responsabilité du travail sur l'équité. Tout au long de ma carrière, j'ai eu des défenseurs qui ont prononcé mon nom dans des salles où je n'étais pas, non seulement en tant que voix "diverse", mais aussi en tant que contributeur à la mission fondamentale de l'éducation et de la réussite des étudiants.

Le fait d'avoir ces alliés - des personnes qui vous voient pleinement, qui vous écoutent, qui vous accordent du crédit, qui vous laissent la possibilité d'essayer et d'échouer - a été un facteur de transformation. Cela m'a rappelé que le travail d'inclusion ne m'incombe pas à moi seule. Les véritables progrès se produisent lorsque les responsabilités sont partagées et que ceux qui ont du pouvoir l'utilisent pour ouvrir des portes aux autres.

Les véritables progrès se produisent lorsque les responsabilités sont partagées et que ceux qui détiennent le pouvoir l'utilisent pour ouvrir des portes aux autres.

Quels conseils donneriez-vous aux leaders noirs émergents, en particulier ceux du monde universitaire, qui aspirent à diriger au plus haut niveau ?

La première chose que je dirais, c'est d'être soi-même. Au début de ma carrière, des gens m'ont dit que je devais changer ma façon de parler ou de me comporter si je voulais progresser. Je ne me suis jamais considérée comme une dirigeante traditionnelle. Certes, j'occupe un poste de haut niveau, mais je dis souvent : "Je ne suis pas ce genre de vice-chancelier, ni ce genre de professeur". Je suis tout à fait moi-même.

Mon premier conseil est donc de savoir que vous avez votre place. Votre présence et vos valeurs ont leur place où que vous soyez. Soyez vous-même, mais protégez-vous aussi. Les institutions ont des capacités de changement différentes, et tous les environnements ne sont pas aussi sûrs pour l'authenticité. Parfois, le fait d'être pleinement soi-même peut faire du mal plutôt que du bien, et il est important de faire preuve de discernement à cet égard.

En fin de compte, j'encouragerais les leaders émergents à entrer dans leur espace avec confiance et conviction. Le leadership peut susciter de lourdes attentes, mais il offre aussi l'occasion de redéfinir ce à quoi il ressemble. Restez ancrés dans vos valeurs, construisez une communauté de soutien et rappelez-vous que l'authenticité n'est pas un handicap. C'est votre plus grande force.

Il suffit de trouver le bon endroit pour qu'il s'épanouisse. Cela peut prendre du temps, et peut-être quelques changements en cours de route, mais vous y arriverez.

Votre présence et vos valeurs ont leur place où que vous soyez.