Treffen Sie die Führungspersönlichkeiten: Im Gespräch mit Zey Suka-Bill zum Black History Month

Professor Zey Suka-Bill ist eine landesweit anerkannte Führungspersönlichkeit im Bereich der kreativen und integrativen Bildung. Sie verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Gestaltung von Lehre, Forschung und institutioneller Kultur im britischen Hochschulsektor.

Als Pro Vice-Chancellor für Bildung und Studienerfolg am Royal College of Art ist Zey führend bei der Förderung von Bildungsexzellenz, der Förderung interdisziplinärer Lernumgebungen und der Sicherstellung, dass Studenten unterstützt werden, um akademisch, künstlerisch und beruflich erfolgreich zu sein.

Ihre Führungsqualitäten liegen in den Bereichen Gleichberechtigung, Mitgestaltung und Eigenverantwortung der Studierenden. Ihr Schwerpunkt liegt dabei auf der Schließung von Lücken bei der Vergabe von Auszeichnungen und der Verbesserung der Ergebnisse für unterrepräsentierte Gruppen in kreativen Disziplinen. Sie hat zu branchenführender Forschung über immersive Technologien, Lehrplangerechtigkeit und kreative Ausbildungspolitik beigetragen.

Bevor sie zum RCA kam, war Zey Dekanin für den Bereich Screen am London College of Communication, University of the Arts London, wo sie eine der größten Gruppen von Programmen in den Bereichen Film, Fernsehen, Animation und immersive Medien in Großbritannien leitete. Außerdem war sie Interims-Pro-Vizekanzlerin an der UAL und damit institutionenübergreifend für die Bereiche Studentenerfahrung, digitales Lernen, akademisches Register und Wohlbefinden zuständig.

Könnten Sie ein wenig über Ihren Weg als Führungskraft erzählen und wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen?

Ich bin in einer westafrikanischen Familie aufgewachsen. Meine Eltern waren Einwanderer der ersten Generation in Großbritannien. Mein Vater kam in den frühen 1960er Jahren mit einem Stipendium nach Großbritannien und meine Mutter folgte in den 1970er Jahren. Wir wuchsen in dem Bewusstsein auf, dass diese Reise etwas ganz Besonderes ist und was sie bedeutet.

Meine Eltern haben immer sehr deutlich gemacht, warum sie nach Großbritannien gekommen sind. Sie sagten, wenn sie keine Kinder gehabt hätten, wären sie geblieben, wo sie waren. Es ging ihnen darum, uns durch Bildung Zugang und Möglichkeiten zu verschaffen. Wir wuchsen mit dem Wissen auf, dass man von uns erwartete, dass wir in der Welt etwas bewirken würden, und dass sie sich für uns aufopferten, damit wir dies tun konnten. Auch wenn sie nie von einem Opfer sprachen, bezeichneten sie es immer als eine Freude, uns die Chancen zu geben, die sie nicht hatten.

Dieses Gefühl des Dienens und der Sinnhaftigkeit, nützlich zu sein und einen Beitrag zu leisten, wo auch immer man ist, war schon immer Teil meiner Geschichte. In unserem Haushalt war es nicht wirklich eine Option, uneffektiv zu sein oder seine Talente für sich zu behalten. Es wurde von Ihnen erwartet, dass Sie sie einsetzen, um anderen zu helfen und etwas zu bewirken. Ich denke also, dass meine Reise in die Welt der Führung dort begann, in dieser Familiengeschichte von Verantwortung, Dienst und Wirkung.

Ich hatte das Glück, eine Karriere aufzubauen, die Kreativität, Lehre und Führung miteinander verbindet. Ich habe in der Industrie als Fotografin, Forscherin und ausstellende Künstlerin gearbeitet und bin später in die Hochschulbildung zurückgekehrt, um zu lehren. Seitdem hatte ich das Privileg, verschiedene Führungspositionen im Hochschulbereich zu bekleiden, und diese Reise hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin.

Ich habe das Glück gehabt, eine Karriere aufzubauen, die Kreativität, Lehre und Führung miteinander verbindet.

Was waren einige Ihrer wichtigsten Erfolge während Ihrer Reise?

Dieser Sinn für das Dienen hat mich immer geleitet, auch wenn ich nicht in einem Beruf gearbeitet habe, den meine Familie als "anerkannt" betrachtet hätte. Ich habe am Central Saint Martins und an der damaligen Polytechnic of Central London studiert. Als ich in die Kunsterziehung ging, gab es nur sehr wenige Menschen, die so aussahen wie ich, die unterrichteten, und noch weniger in der Industrie. Ich kann mich nicht daran erinnern, dass ich dort jemanden mit einem globalen Hintergrund oder aus der Arbeiterklasse gesehen hätte.

Als ich mich also entschloss, in den Schuldienst zurückzukehren, wusste ich, dass ich wahrscheinlich eine der wenigen schwarzen Frauen sein würde, die Studenten auf ihrem akademischen Weg begegnen würden. Ich war mir dessen sehr bewusst und verstand die Verantwortung, die damit einherging. Ich wusste, dass ich ein Vorbild sein wollte, nicht in einem performativen Sinne, sondern weil ich verstand, wie mächtig es für mich gewesen wäre, jemanden zu haben, zu dem ich aufschauen konnte, als ich noch ein Student war.

Von Anfang an war es meine Motivation, in den Bereichen, in denen ich tätig war, etwas zu verändern. Ich wollte die Chancengleichheit und Integration in den Institutionen, in denen ich arbeitete, verbessern. Im Laufe der Jahre habe ich Initiativen geleitet, um ethnisch oder sozial bedingte Leistungsunterschiede zu verringern, bei denen eine Gruppe von Studenten durchweg besser abschneidet als eine andere. Ich habe mich dafür eingesetzt, dass der Übergang für Studenten aus unterrepräsentierten Schichten reibungsloser verläuft.

Als ich vor etwa elf Jahren an die University of the Arts London kam, ging man davon aus, dass Studenten aus bestimmten Verhältnissen mehr tun müssten, um "aufzuholen". Man erwartete von ihnen, dass sie an vorbereitenden Programmen oder zusätzlichen Sitzungen teilnehmen, um ihnen zu helfen, ein Gefühl der Zugehörigkeit zu entwickeln. Eines der Dinge, auf die ich am meisten stolz bin, ist, dass wir diese Denkweise geändert haben. Wir begannen zu fragen, wie die Institution ihre Studenten kennenlernen kann, anstatt zu erwarten, dass die Studenten die Institution kennenlernen.

Bei meiner Arbeit ging es immer um Zugänglichkeit, aber ich glaube auch, dass Zugänglichkeit nicht genug ist. Er muss auch mit echten Chancen und echtem Fortschritt einhergehen. Es ist eine Sache, die Tür zu öffnen, aber eine ganz andere, dafür zu sorgen, dass die Menschen das Gefühl haben, dazuzugehören, sobald sie drinnen sind.

Ein großer Teil meiner Arbeit konzentriert sich auch auf das, was in der Branche als Entkolonialisierung bezeichnet wird. Für mich geht es darum, mutige Gespräche über die Art und Weise, wie wir unterrichten, zu führen und dafür zu sorgen, dass diese Ansätze für alle zugänglich sind. Dabei geht es nicht um den Verlust oder die Streichung von Inhalten aus dem Lehrplan, sondern um Bereicherung und Kontext. Es geht um die Frage, wie sich jeder in dem, was wir lehren, und in dem Wissen, das wir weitergeben, wiederfinden kann.

Das ist der rote Faden, der sich durch einen Großteil meiner Arbeit zieht - Zugehörigkeit aufbauen, den Zugang erweitern und sich neu vorstellen, wie die Hochschulbildung wirklich jedem Studenten dienen kann.

Wir begannen uns zu fragen, wie die Institution ihre Studenten treffen kann, anstatt zu erwarten, dass die Studenten die Institution treffen.

Wo sehen Sie heute die größten Spannungen in Bezug auf Macht und Gleichberechtigung, und wie können Menschen in einflussreichen Positionen darauf hinwirken?

Ich denke oft an meine Doktorarbeit zurück. Dabei stellte ich fest, dass im gesamten Bildungssektor ein echter Wille zur Veränderung und zum Ernstnehmen von Gerechtigkeit vorhanden war. Doch die Systeme selbst machen es einem nicht leicht. Es gibt immer noch eine Machtkonzentration, bei der Reputation und Bewahrung im Vordergrund stehen, was den Abbau von ungerechten Strukturen unglaublich schwierig machen kann.

Für mich erfordert echte Integration eine Umverteilung der Macht. Ich feiere Initiativen wie den Black History Month, aber sie dürfen nicht nur symbolisch sein. In ihrem Kern müssen sie die Machtverhältnisse verändern. Diese Umverteilung sollte die Ergebnisse der Studenten, die Karriereentwicklung, die Gestaltung der Lehrpläne und die Anerkennung in den Institutionen beeinflussen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass es sich um eine symbolische Übung handelt, die bestehende Hierarchien unangetastet lässt.

Die tiefste Spannung liegt meiner Meinung nach in dem Raum zwischen Veränderung und Komfort. Veränderung ist unangenehm. Viele von uns haben Systeme geerbt, die einige Menschen mehr schützen und ihnen mehr nützen als anderen. Die Frage ist, ob wir bereit sind, uns dem Unbehagen zu stellen, das mit dem Verlust von Privilegien, Gewissheit oder Einfluss einhergeht.

Wenn wir über Gerechtigkeit sprechen, geht es um Macht, und das bedeutet, dass wir schwierige Fragen stellen müssen: Was könnte ich verlieren? Was wird sich an meinem Ansehen oder meiner Anerkennung in dieser Institution ändern? Das sind sowohl emotionale als auch strukturelle Fragen. Wir müssen diese Ängste ehrlich aushalten und uns ihnen stellen, wenn es uns ernst ist mit dem Aufbau von Systemen, die fair und integrativ sind.

Für mich erfordert echte Integration eine Umverteilung der Macht. Ich feiere Initiativen wie den Black History Month, aber sie dürfen nicht nur symbolisch sein. In ihrem Kern müssen sie die Art und Weise, wie Macht funktioniert, verändern.

Wie können Universitäten und andere Institutionen von symbolischen Gesten zu echter, nachhaltiger Integration und Zugehörigkeit übergehen?

Echte Inklusion kann nicht performativ sein. Sie muss in Kultur, Politik und Verantwortlichkeit eingebettet sein. Sie erfordert strukturelle Veränderungen und die Bereitschaft, sich der emotionalen Arbeit zu stellen, die mit dieser Veränderung einhergeht. Wenn sich Institutionen auf das Symbolische konzentrieren, können sie Komfort schaffen, ohne sich zu verändern.

Um darüber hinauszugehen, müssen Führungskräfte kritisch hinterfragen, wie Entscheidungen getroffen werden, wer am Tisch sitzt und wie die Umverteilung von Macht wirklich aussieht. Bei der Arbeit an der Gleichberechtigung sollte es ebenso sehr um Systeme wie um Beziehungen, Werte und den Mut gehen, Unbehagen auszuhalten, bis sich etwas wirklich ändert.

Wenn sich Institutionen auf das Symbolische konzentrieren, können sie Komfort schaffen, ohne sich zu verändern.

Wie erhalten Sie Ihren Sinn für Belastbarkeit und Ausgeglichenheit inmitten der Anforderungen einer Führungsposition aufrecht und welche Praktiken helfen Ihnen dabei, geerdet zu bleiben?

Das ist eine so wichtige Frage. Über die Zwickmühle der Repräsentation wird allmählich offener gesprochen, und das ist etwas, mit dem ich mich sehr identifizieren kann. Sichtbarkeit kann ermächtigend, aber auch anstrengend sein. Sie werden, ob Sie wollen oder nicht, zu einem Symbol des Fortschritts, während Sie sich immer noch in Systemen bewegen, die nie für Sie gedacht waren. Man erwartet von Ihnen, dass Sie führen, reparieren, erklären und Vielfalt verkörpern - und das alles auf einmal.

Was für mich den Unterschied ausgemacht hat, sind die Menschen um mich herum. Ich hatte das Glück, mit Kollegen zusammenzuarbeiten, die wirklich der Meinung sind, dass Veränderungen nicht nur von Einzelpersonen ausgehen sollten. Sie praktizieren kollektive Verantwortlichkeit und teilen die Verantwortung für die Gleichstellungsarbeit. Während meiner gesamten Laufbahn habe ich Fürsprecher gehabt, die meinen Namen in Räumen ausgesprochen haben, in denen ich nicht anwesend war, nicht nur als "vielfältige" Stimme, sondern als Beitrag zur Kernaufgabe der Bildung und des Erfolgs der Studenten.

Diese Verbündeten zu haben - Menschen, die Sie voll und ganz sehen, die Ihnen zuhören, die Ihnen Anerkennung zollen, die Ihnen Raum geben, es zu versuchen und zu scheitern - hat mich verändert. Sie haben mich daran erinnert, dass die Arbeit der Inklusion nicht allein von mir zu tragen ist. Echter Fortschritt entsteht, wenn die Verantwortung geteilt wird und wenn diejenigen, die Macht haben, diese nutzen, um anderen Türen zu öffnen.

Echter Fortschritt entsteht, wenn die Verantwortung geteilt wird und wenn diejenigen, die Macht haben, diese nutzen, um Türen für andere zu öffnen.

Welchen Rat würden Sie aufstrebenden schwarzen Führungspersönlichkeiten geben, insbesondere jenen im akademischen Bereich, die eine Führungsposition auf höchster Ebene anstreben?

Das erste, was ich sagen würde, ist, dass Sie Sie selbst sein sollten. Zu Beginn meiner Karriere wurde mir gesagt, dass ich meine Art zu sprechen oder mich zu benehmen ändern müsse, wenn ich weiterkommen wolle. Ich habe mich nie als traditionelle Führungskraft gesehen. Ja, ich habe eine leitende Position inne, aber ich sage oft: "Ich bin nicht diese Art von Pro-Vizekanzler, und ich bin nicht diese Art von Professor. Ich bin ganz und gar ich selbst.

Mein erster Ratschlag ist also, dass Sie wissen, dass Sie dazugehören. Ihre Präsenz und Ihre Werte haben einen Platz, wo immer Sie sind. Seien Sie ganz Sie selbst, aber schützen Sie sich auch. Institutionen haben unterschiedliche Fähigkeiten, sich zu verändern, und nicht jedes Umfeld ist gleichermaßen sicher für Authentizität. Manchmal kann es eher schaden als nützen, wenn Sie ganz Sie selbst sind, und es ist wichtig, dass Sie in dieser Hinsicht kritisch sind.

Letztendlich möchte ich aufstrebende Führungskräfte dazu ermutigen, ihre Aufgaben mit Zuversicht und Überzeugung anzugehen. Eine Führungsposition kann mit hohen Erwartungen verbunden sein, aber sie bietet auch die Möglichkeit, neu zu definieren, wie Führung aussieht. Bleiben Sie in Ihren Werten verwurzelt, bauen Sie eine Gemeinschaft der Unterstützung auf und denken Sie daran, dass Authentizität keine Belastung ist. Sie ist Ihre größte Stärke.

Sie müssen nur den richtigen Ort finden, an dem es gedeihen kann. Das kann einige Zeit dauern und vielleicht ein paar Veränderungen mit sich bringen, aber Sie werden es schaffen.

Ihre Präsenz und Ihre Werte haben einen Platz, wo immer Sie sind.