Conozca a los líderes: Conversación con el profesor Kevin Singh
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El profesor Kevin Singh es un arquitecto con más de 25 años de carrera. Tiene una amplia experiencia tanto en instituciones de enseñanza superior como en la industria, al frente de su propio estudio.

Kevin se incorporó a la Escuela de Arquitectura de Mánchester como Director en septiembre de 2020. La Escuela de Arquitectura de Mánchester se distingue por ser una escuela conjunta de la Universidad Metropolitana de Mánchester y la Universidad de Mánchester.

Nos sentamos con Kevin para hablar de los retos y recompensas que conlleva su trabajo, de cómo ha cambiado el diseño en los últimos años y de sus consejos para futuros arquitectos.

¿Puede contarnos algo más sobre su función en la Escuela de Arquitectura de Manchester y sobre cómo Perrett Laver le preparó para su puesto?


 

Técnicamente, mi puesto es el de Jefe de Departamento, similar al de muchas universidades. Lo que hace única a la Escuela de Arquitectura de Manchester es que abarca dos instituciones: la Universidad de Manchester y la Universidad Metropolitana de Manchester, lo que la convierte en una función de amplio alcance que me permite interactuar y colaborar con académicos de talento de ambas instituciones.

Perrett Laver me preparó brillantemente para ello, explicándome las equivalencias entre las instituciones, apoyándome durante todo el proceso hasta que supe que me habían elegido para el puesto. Es un verdadero honor haber recibido la responsabilidad de dirigir una institución tan prestigiosa y reconocida.

¿Qué le ha resultado más difícil y gratificante de su trabajo?


Empecé a trabajar cuando el mundo aún estaba en plena era Covid. Rápidamente se decidió que toda la enseñanza se impartiría en línea, por lo que no conocí en persona a ninguno de mis alumnos ni a mi equipo durante mi primer año de trabajo.

Esto me supuso un reto por varias razones, entre otras porque me encuentro en mi mejor momento cuando estoy en la sala. Mi predecesor también había dirigido la Escuela durante casi una década antes de marcharse, por lo que era casi imposible alcanzar un nivel comparable de familiaridad. Todo lo que puedo decir es que es fantástico volver a estar en la sala.

A pesar de esos obstáculos iniciales, me he sentido muy apreciada por la Universidad y siento que mis opiniones se valoran de verdad. No podría haber pedido un apoyo mejor de la Universidad y es estupendo que confíen en mis instintos y me dejen el espacio y la oportunidad de seguirlos.

Esto se ha reflejado en la forma en que he ayudado a elevar y promover a las personas de mi equipo. Desde el primer día me ha apasionado ayudar a la Escuela a aprovechar y recompensar parte de su potencial desaprovechado. Ha sido inmensamente satisfactorio ver a personas con talento progresar en su carrera y hacer oír su voz, especialmente cuando no son necesariamente las más ruidosas de la sala.

Nuestra experiencia

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¿Cómo ha evolucionado o se ha adaptado el diseño arquitectónico a problemas tan frecuentes como el cambio climático?


El cambio climático es un problema mundial que afecta a todo el mundo y estamos viendo cómo una gran variedad de industrias reaccionan y se adaptan a las necesidades cambiantes. Un ejemplo de cómo esto se ha reflejado en la práctica arquitectónica es a través de un esfuerzo concertado para reutilizar materiales siempre que sea posible y trabajar con lo que ya existe, que es lo que llamamos "reutilización adaptativa".

En la Escuela de Arquitectura de Manchester hemos puesto en marcha recientemente el programa MA Architecture and Adaptive Reuse, dedicado exclusivamente a la remodelación de edificios existentes. Aunque existen limitaciones en cuanto a lo que se puede hacer para cambiar la estética de una estructura, es emocionante ver cómo se establece un nuevo estilo de arquitectura.

Un proyecto en el que el diseño sostenible se ha integrado en el proceso de diseño es el de la central eléctrica de Battersea. Ha sido genial ver cómo se ha reutilizado la estructura del edificio y cómo se ha regenerado la zona circundante.

La práctica sostenible es inspiradora y creativa. Me entusiasma ver cómo sigue integrándose en el diseño en los próximos años.

No hay un camino correcto o incorrecto ni un tipo de proyectos en los que te gustaría participar. Sigue tus pasiones y tus instintos y trabaja duro: el resto se irá poniendo en su sitio.

Kevin Singh

Escuela de Arquitectura de Manchester

Jefe de departamento

¿Cómo puede fomentarse una mayor diversidad en el alumnado de la enseñanza superior?


La Escuela de Arquitectura de Manchester está clasificada entre las mejores del mundo y cuenta con un alumnado muy diverso, del que alrededor del 50% son estudiantes internacionales.

Todos nuestros estudiantes son increíblemente capaces y dedicados, pero recientemente hemos añadido a la Escuela un curso de Fundamentos, que actúa como "red de seguridad" y crea oportunidades para los estudiantes que pueden haber sido mal asesorados en la Escuela, o que cambiaron de opinión sobre su trayectoria profesional.

Nos ha permitido introducir en la arquitectura a toda una cohorte de personas que de otro modo no habrían llegado a ella.

También he colaborado y asesorado al equipo inmobiliario sobre una nueva biblioteca, siempre teniendo en cuenta las instalaciones que pueden beneficiar a las personas que trabajan paralelamente a sus estudios y necesitan un lugar donde guardar el uniforme o ducharse.

También hemos pensado en las personas que no pueden permitirse la tecnología necesaria para completar sus estudios al nivel que son capaces de hacerlo, haciendo todo lo posible para que el espacio sea acogedor para una comunidad diversa y lo más asequible posible.

¿Qué consejo daría a los futuros estudiantes de arquitectura?


Mi primer consejo es que hay que ser apasionado. Llegar a ser arquitecto requiere mucho tiempo y dedicación y es importante comprometerse y ser paciente con el proceso.

Mi primer consejo es que hay que ser apasionado. Llegar a ser arquitecto requiere mucho tiempo y dedicación y es importante comprometerse y ser paciente con el proceso.

Por último, diría que es importante no hacer demasiadas comparaciones. He observado un aumento en el número de jóvenes estudiantes de arquitectura que se comparan con los demás, lo que puede atribuirse en parte al auge de las redes sociales.

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04 Abr 2022

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01 feb 2022

John Brewer es el Presidente del National Football Museum (NFM), el principal museo de fútbol de Inglaterra. John comenzó su carrera en la FA como Jefe de Rendimiento Humano y fue el primer científico deportivo que trabajó en el fútbol inglés. Ha desarrollado una distinguida carrera en diversos puestos de liderazgo deportivo, como Presidente del Consejo Regional de Deportes de Londres, miembro del Consejo de UK Anti-Doping, Presidente de la Asociación Británica de Balonmano y Presidente de la Asociación Británica de Esquí y Snowboard.

Nos sentamos con John para reflexionar sobre su papel en el Museo Nacional del Fútbol, sus anteriores experiencias profesionales y el impacto positivo que el deporte puede tener en la sociedad.

¿Puede hablarnos de su nueva función como Presidenta del Museo Nacional del Fútbol y de algunas de sus principales prioridades en estos momentos?


Soy Presidente del Museo Nacional del Fútbol y trabajo como voluntario. Mi primer trabajo, en 1988, fue en el fútbol, así que me entusiasma volver a desempeñar un papel de liderazgo en el deporte que dio el pistoletazo de salida a mi carrera. El Museo Nacional del Fútbol tiene una gran reputación y hay mucho trabajo por hacer. Además de las actividades cotidianas de apoyo al equipo no ejecutivo y al Director General, mi primera prioridad ha sido revisar la estructura de gobierno. Utilizando una analogía futbolística, soy el entrenador del equipo e incorporo nuevos jugadores a la plantilla. Desde que empecé en febrero, hemos nombrado a nueve nuevos administradores con competencias y trayectorias diversas. Ese es el punto de partida, que luego evolucionará hacia la revisión de la estructura de subcomités para proporcionar al consejo y al equipo ejecutivo el apoyo que necesitan.

Desde el punto de vista de la gobernanza, nuestra mayor prioridad es recuperarnos tras la pandemia. Durante la pandemia sufrimos un duro golpe en la generación de ingresos procedentes de visitantes y ventas, ya que perdimos casi todas nuestras entradas y el gasto secundario asociado. Ahora tenemos que conseguir que la gente vuelva a entrar y demostrar por qué el museo tiene una excelente relación calidad-precio. La otra gran prioridad es la acreditación del museo. Vamos a presentar una solicitud al Arts Council para convertirnos oficialmente en uno de sus museos "National Portfolio", lo que es crucial para nuestro perfil y reputación y para desbloquear financiación en el futuro.

¿Qué espera conseguir en NFM en los próximos dos años?


Creo que el museo tiene un enorme potencial por explotar. Somos un museo nacional con sede en Manchester, pero tenemos potencial para llegar a todo el mundo, sobre todo mediante el uso de la tecnología digital. Tanto si se trata de ver recuerdos como de escuchar historias, ofrecer una experiencia virtual puede animar a personas de todo el mundo a hacer una visita desde la comodidad de su propia casa. En estos momentos, la marca del fútbol británico es enorme; basta con echar un vistazo a países como Japón y China, donde la gente está loca por el fútbol, para darse cuenta del apetito que despierta el fútbol británico.

 

Como ya hemos dicho, nuestro otro gran objetivo es la acreditación de museos. El Museo Nacional del Fútbol es un magnífico ejemplo de cómo podemos ampliar el acceso a las artes y la cultura, ya que atrae a personas que no necesariamente estarían interesadas en un museo o una galería de arte más tradicionales. En última instancia, es la gente del fútbol la que quiere visitarlo, y estamos muy orgullosos de acoger a personas de todas las clases sociales. En los próximos años, queremos que el museo sea un gran lugar para que la gente venga y también un gran lugar para trabajar, poniendo a nuestro personal en el centro de lo que hacemos".

Reflexionando sobre su carrera deportiva, ¿cuál ha sido la experiencia más gratificante que ha vivido?


En 2009, tuve la suerte de que me preguntaran si quería asumir la presidencia de la Asociación Británica de Balonmano. Para ser sincero, por aquel entonces el balonmano era un deporte que sólo había visto un puñado de veces. Se acercaban los Juegos Olímpicos de Londres 2012 y teníamos la oportunidad de enviar dos equipos por primera vez, ya que Gran Bretaña era el país anfitrión. Sin embargo, se habían retirado muchos fondos y el deporte estaba desorganizado, así que me pidieron que viniera con el objetivo de conseguir que dos equipos participaran en los Juegos Olímpicos. Teníamos que encontrar la manera de entrenar a los jugadores en el extranjero, financiar las concentraciones y, en última instancia, demostrar a la Asociación Olímpica Británica (BOA) que éramos lo bastante creíbles como para participar en los Juegos Olímpicos.

Después de Eddie el Águila en los Juegos Olímpicos de Calgary, la BOA, y los financiadores del deporte de élite, UK Sport, tenían una política de "no compromiso" para financiar y llevar a unos Juegos Olímpicos únicamente a personas que representaran a Gran Bretaña con distinción. No fue hasta principios de 2012, a pocos meses del comienzo de las Olimpiadas, cuando supimos que habíamos logrado nuestro objetivo.

Así que creo que mi mayor logro fue sentarme en el Copper Box en Londres 2012 para ver a los equipos masculino y femenino saltar a la arena olímpica por primera vez en la historia del balonmano británico. Además, dimos a unos 40 jóvenes la oportunidad de convertirse en olímpicos. Sé que sin la estructura y la disciplina que pusimos en marcha en los años anteriores, nada de esto habría sido posible.

"Creo que el deporte tiene un gran papel que desempeñar para volver a unir a las comunidades".

John Brewer

Museo Nacional del Fútbol

Silla

Usted ha trabajado anteriormente con las selecciones inglesas de fútbol femenino y de amputados. ¿Cómo ha visto que este deporte se haya vuelto más inclusivo en los últimos años?


Cuando trabajaba para la Asociación Inglesa de Fútbol, el equipo femenino tenía un órgano de gobierno totalmente independiente. Tenían que apañárselas para conseguir hasta el último céntimo de ingresos y autofinanciarse los viajes y el alojamiento. Afortunadamente, gente con un poco más de visión de futuro en el fútbol inglés reunió a los equipos masculino y femenino bajo un mismo paraguas. Del mismo modo, muchas otras áreas del deporte, como el fútbol para discapacitados, se agruparon bajo un mismo organismo. Contar con ese apoyo global y la inclusión en la gobernanza es crucial para aumentar la financiación y permitir el crecimiento de todas las áreas del fútbol.

El fútbol femenino es un anuncio fantástico de cómo ha crecido este deporte. En la reciente final de la Copa de Inglaterra asistieron más de 50.000 aficionados. Además del fútbol femenino, es importante que crezcan todos los ámbitos de este deporte, como las numerosas versiones del fútbol para personas con discapacidad; la inclusión es fundamental, y me enorgullece que así lo reflejemos en el Museo. Ampliar la participación a nivel recreativo hará que el deporte sea más inclusivo e inspirará a personas de todas las edades y capacidades".

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¿Cuál es el mejor consejo que le han dado y que transmitiría a quienes quieren labrarse una carrera en el mundo del deporte?


Cuando asumí el cargo de Presidente del Consejo Regional de Deportes de Londres, el antiguo director de Sport England, Derek Mapp, me dijo que lo más importante que puedes hacer durante las primeras semanas es escuchar. Habla con las personas que forman parte de una organización, tómale el pulso y averigua qué la mueve antes de empezar a tomar decisiones importantes.

A la hora de dar consejos, diría que son pocos los que llegan a la cima. Prepárate para trabajar tus puntos débiles: por seguir con la metáfora futbolística, existe una tendencia natural a pensar "se me dan bien los centros" y luego descuidar las entradas o las recuperaciones. Hay que aprovechar esos puntos débiles tanto como los fuertes.

Esto se aplica a todos los aspectos de la vida, ya practiques deportes de élite, deportes recreativos o hagas algo totalmente distinto, como entrenar. Aunque no vayas a competir al más alto nivel, hazte un hueco. En el ámbito de las ciencias del deporte, tuve la enorme suerte de formar parte de los equipos de apoyo en los Mundiales de críquet y fútbol. En gobernanza deportiva, trabajé en unos Juegos Olímpicos. Sea cual sea la carrera que elijas, encuentra ese nicho en el que puedas destacar y crecer.

Por último, ¿cómo cree que el deporte puede seguir siendo una fuerza positiva para las comunidades?


Uno de los efectos más desafortunados de la pandemia fue que separó a las comunidades. Creo que el deporte tiene un gran papel que desempeñar para volver a unir a las comunidades. También puede derribar barreras. Un gran legado de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 fue dar a conocer muchos deportes que no estaban necesariamente en el punto de mira del público.

Tras los Juegos Olímpicos, el balonmano se convirtió en uno de los deportes de más rápido crecimiento en las escuelas. Las autoridades locales empezaron a invertir en instalaciones para deportes menos conocidos, como el BMX y la escalada. Ahora vemos cómo el deporte crece horizontalmente en cuanto a oportunidades, y también verticalmente en cuanto al número de personas de diversos orígenes que participan en él.

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23 de noviembre de 2021

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21 dic 2022

Annelien Bredenoord es catedrática de Ética Biomédica y actual Rector Magnificus de la Universidad Erasmus de Rotterdam (EUR).

Como líder y pionera en su campo, su grupo de investigación se centra en cuestiones éticas y sociales de la tecnología moderna, como la inteligencia artificial, la ingeniería de tejidos y la investigación con células madre.

Nos sentamos con Annelien para hablar de su papel como Rectora Magnificus, las últimas investigaciones en su campo, el valor de la educación interdisciplinar para resolver problemas sociales y qué consejo daría a las mujeres en STEM.

¿Podría hablarnos un poco de su nuevo papel como Rector Magnificus?


Como Rector Magnífico, formo parte del consejo ejecutivo de la Universidad Erasmus de Rotterdam, que acoge a 33.000 estudiantes y 4.000 empleados. Soy responsable de los planes de estudios, los programas de investigación y de impacto, la biblioteca y la enseñanza de las ciencias, así como de las facultades de Ciencias Sociales, Económicas, Empresariales, Derecho y Medicina y su personal científico.

En mi trabajo diario colaboro con decanos, directores académicos y muchos otros miembros del personal. Es un trabajo exigente y siempre están pasando muchas cosas, pero me encanta la diversidad del trabajo.

Como primera mujer que ocupa este puesto, ¿qué cree que puede aportar al cargo y por qué es tan importante una representación diversa en el liderazgo?


Una cita que siempre me ha acompañado es "no puedes ser lo que no puedes ver". Ser la primera mujer en este puesto puede ayudar a la gente a reconocer consciente e inconscientemente que las mujeres deben estar en estos puestos. El porcentaje de catedráticas en los Países Bajos sigue siendo relativamente bajo, en torno al 25% en mi universidad, por lo que hemos desarrollado una política activa de promoción y contratación de profesoras asociadas y titulares.

Pero no me preocupa crear un equipo exclusivamente femenino, sino equipos más diversos, ya sea en cuanto a género, cultura o neurodiversidad. No es ningún secreto que los equipos diversos mejoran las organizaciones. También es importante abordar cómo puede ser un liderazgo femenino diverso. Por ejemplo, tengo un hijo pequeño al que tengo que llevar a la guardería. En mi puesto, quiero mostrar a la gente que se puede tener tiempo para hacer estas cosas y seguir dedicado al trabajo.

"No es ningún secreto que los equipos diversos hacen mejores organizaciones".

Annelien Bredenoord

Universidad Erasmus de Rotterdam

Rector Magnífico

¿Cuáles son los campos de investigación que más le fascinan actualmente?


Existe el estereotipo de que para ser un profesor famoso hay que publicar en revistas influyentes o inventar algo único. Mi ambición es romper el estereotipo de que solo hay un camino para ser profesor o para cualquier otra carrera.

Mi objetivo es que la Universidad Erasmus de Rotterdam se convierta en una universidad impulsada por el impacto, en la que todos los estudiantes tengan las capacidades necesarias para convertirse en líderes de la transición. Esto significa que, en lugar de buscar oportunidades profesionales más tradicionales, nuestros estudiantes reciben las herramientas necesarias para abordar los problemas económicos, sociales y medioambientales a los que se enfrenta el mundo.

Como profesor de ética biomédica, he visto de primera mano que las tecnologías innovadoras están listas para implantarse, pero las personas y las culturas no están preparadas para acogerlas. Los primeros desarrolladores de tecnologías biomédicas o de inteligencia artificial, por ejemplo, rara vez son conscientes de sus repercusiones sociales.

Pero si se colabora con personas de humanidades y ciencias sociales, no sólo se fomentará la innovación responsable, sino que aumentarán las posibilidades de que esa idea se integre realmente en la sociedad.

Otra área de investigación que me fascina es la revolución digital. La pandemia nos ha dado la oportunidad de reflexionar sobre dónde podemos mejorar nuestra oferta digital e híbrida. Los profesores pueden ofrecer videoclips cortos para que los alumnos los vean en casa, por ejemplo, en lugar de sentarse a escuchar clases.

El tiempo en clase puede utilizarse para el diálogo y el aprendizaje de impacto a través de conceptos de flipped classroom. De este modo, la tecnología puede ser una enorme fuerza positiva para la educación.

Ha tenido muchas trayectorias profesionales, desde político a científico. ¿Cómo cree que estas experiencias influyen en su trabajo actual?


A lo largo de mi carrera, la investigación científica me ha parecido realmente apasionante. Sin embargo, nunca he sido un especialista, y mi pasión por reformar el sistema universitario alejándolo de la especialización ha dado forma a mi actual trabajo como Rector Magnificus. Al mismo tiempo, siempre he sido políticamente activo. Durante los últimos siete años he sido miembro del Senado neerlandés, donde he ejercido de jefe de filas en representación del que ahora es el segundo partido del Gobierno.

Mi trabajo político me ha demostrado que hay mucho que aprender fuera de lo que suele enseñarse en la universidad, por ejemplo el poder de la gestión y la negociación. He formado parte del consejo asesor del Centro Médico de Ámsterdam y de la Orquesta Metropole. Puede que no parezca una persona convencional para estos puestos, pero saber cómo se toman las decisiones y cómo conectar mundos diferentes sigue dando forma a mi trabajo actual.

¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrenta su campo en la actualidad y cómo cree que su trabajo puede ayudar a resolverlos?


En los próximos años, mi papel consistirá en marcar el comienzo de una transición que prepare a la universidad para el futuro. Lo que hace únicas a las universidades es que producen los conocimientos, las herramientas y las ideas para abordar los grandes problemas de la sociedad. Esto significa que tenemos que construir nuestro plan de estudios interdisciplinario para que los estudiantes desarrollen habilidades no sólo útiles en sus cursos universitarios, sino también en los retos fuera del aula. Por ejemplo, hemos desarrollado un programa de tercer curso de licenciatura, un curso de aprendizaje de impacto, en el que los estudiantes se desplazan a organizaciones del mundo real. Adquirirán las habilidades y conocimientos necesarios para convertirse en la próxima generación de líderes que resolverán los próximos grandes retos empresariales y sociales.

¿Qué consejo daría a las jóvenes que quieren abrirse camino en estos campos?


El mejor consejo que puedo dar es que no tengas miedo de salirte de los caminos trillados. Vengo de una familia de médicos, pero en lugar de seguir ese camino, desarrollé una línea de investigación en un campo pionero de la ética en la tecnología. A lo largo de mi carrera, he hecho un verdadero esfuerzo por trabajar en lugares con potencial y oportunidades de crecimiento. Salir de tu zona de confort puede parecer incómodo, pero hay muchas oportunidades para ti una vez que llegas allí.

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28 de julio de 2021

La Dra. Charmaine Griffiths es Directora General de la Fundación Británica del Corazón (BHF), la mayor entidad independiente de financiación de la investigación cardiovascular en el Reino Unido y una de las mayores del mundo.

Lleva toda la vida apasionada por mejorar la salud humana y ha dedicado su carrera a encontrar formas de repercutir positivamente en los pacientes y sus familias.

Nos sentamos con Charmaine para hablar de su papel en la BHF, cómo respondió la organización a los retos de la pandemia y qué consejos daría a los líderes del futuro.

¿Podría hablarnos de su función y de lo que más le gusta de ella?


 

El día a día de mi trabajo es increíblemente variado, pero en el fondo consiste en garantizar que tengamos una dirección clara y la ambición de marcar una diferencia que salve la vida de las personas con enfermedades cardiacas y circulatorias.

Me encanta este trabajo por el talento y la pasión de la gente con la que trabajo y por el impacto que tenemos en la vida de las personas cada día. Apoyamos a los mejores científicos del mundo para que lleven a cabo investigaciones punteras y desarrollen programas de trabajo increíblemente innovadores. Al haberme formado como científico, siempre me ha apasionado el poder de la investigación para salvar y mejorar vidas.

La BHF también es muy importante para mí a nivel personal. Mi familia ha sufrido la devastación de perder a seres queridos a causa de infartos de miocardio, accidentes cerebrovasculares y demencia vascular, por lo que es inspirador dirigir un equipo que está logrando avances para ayudar a personas como mi propia familia.

¿De qué se ha sentido más orgulloso en la BHF en el último año?


La BHF cumplió 60 años en 2020, y no cabe duda de que la pandemia es el mayor reto al que nos hemos enfrentado. Pero estoy inmensamente orgulloso de cómo ha respondido nuestra familia de la BHF.

Apenas un mes después de mi regreso a la BHF, y una semana antes del bloqueo, establecimos cuatro sencillas prioridades que nos guiaron en todo momento. Estar al lado de las personas con enfermedades cardiacas y circulatorias, proteger nuestras actividades de investigación en todo lo que pudiéramos, proteger la financiación de nuestra labor benéfica y apoyar a nuestra gente durante la pandemia. Aunque no podíamos imaginar lo que estaba por venir, este enfoque nos ayudó a salir adelante.

Hoy sabemos que hemos ayudado a más de 10 millones de personas que han acudido a nuestro centro de información sobre el coronavirus. Nos hemos adaptado para que nuestros investigadores y colegas puedan volver a la primera línea del NHS. Y, a una velocidad pasmosa, junto con el Instituto Nacional de Investigación Sanitaria (NIHR), pusimos en marcha programas de investigación emblemáticos que han ayudado a comprender mejor por qué las personas con enfermedades cardiacas y circulatorias corren un mayor riesgo de contraer el COVID-19.

Nuestros seguidores, voluntarios y compañeros también han realizado un trabajo increíble para impulsar nuestra recuperación desde que reabrimos nuestras 700 tiendas y reiniciamos muchos de nuestros tan queridos eventos de recaudación de fondos en abril de 2021.

Todo su trabajo nos ha ayudado no sólo a proteger los 440 millones de libras de compromisos de investigación actuales, sino también a mantener la puerta abierta a nuevos fondos. Esto ha sido fundamental para apoyar la cantera británica de científicos cardiovasculares de talento y mantener el progreso hacia descubrimientos que salvan vidas".

También me ha inspirado el grado de colaboración entre los sectores de la investigación y la sanidad, y espero que consigamos embotellar ese espíritu para el futuro.

Mi decisión de volver a la BHF en 2020 se debe a lo que yo llamo "la magia de la BHF"".

Dra. Charmaine Griffiths

Fundación Británica del Corazón

Director General

¿Qué investigaciones le entusiasman actualmente?


 

Con el respaldo de nuestros fideicomisarios, estaba decidido a proteger nuestro premio transformador Big Beat Challenge en medio de la tormenta pandémica de incertidumbre. Se trata de un único premio mundial de investigación dotado con 30 millones de libras esterlinas -el mayor que hemos concedido nunca- cuyo objetivo es dar un salto transformador en un área de investigación de las enfermedades cardiacas y circulatorias. Hemos preseleccionado cuatro proyectos verdaderamente innovadores y esperamos anunciar el ganador a finales de 2022.

Personalmente, me fascina el potencial de los datos para transformar la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades. La velocidad a la que avanza este campo es inspiradora, y me encanta ver el enfoque que está adoptando nuestro Centro de Ciencia de Datos de la BHF. También me interesa especialmente la genética de las enfermedades y cómo podemos aprovechar las herramientas genéticas para transformar la vida de las personas. Tengo mucha curiosidad por ver adónde nos llevará la investigación en estos dos campos.

Como persona que regresa a la BHF, ¿puede contarnos cómo la experiencia de irse y volver amplió sus perspectivas y qué le atrajo de nuevo a la Fundación?


Empecé mi carrera como neurocientífica en el University College de Londres y luego tuve el privilegio de trabajar en el Welcome Trust antes de dejar el laboratorio para incorporarme a la BHF.

A lo largo de más de una década y en diversas funciones, aprendí mucho de nuestra organización antes de unirme al equipo ejecutivo en 2012. Durante este tiempo, la BHF experimentó un periodo de crecimiento fenomenal, lo que significa que hoy contamos con 4000 colegas y 20000 voluntarios. Solo puedo esperar haber dado tanto como he recibido.

En 2015 me incorporé al Instituto de Investigación Oncológica, líder mundial, como directora de operaciones, y fue un privilegio apoyar a una comunidad de científicos increíbles y contribuir al progreso del London Cancer Hub, el Centro para el Descubrimiento de Fármacos contra el Cáncer, y también ser gobernadora del Royal Marsden NHS Trust.

Mi decisión de volver a la BHF en 2020 se debe a lo que yo llamo "la magia de la BHF". Es una organización de talla mundial impulsada por su determinación colectiva de marcar una verdadera diferencia.

La organización tiene una cultura fantástica, que se puso verdaderamente de manifiesto durante la pandemia, combinando una enorme actitud de "sí se puede" con la excelencia científica y los conocimientos sanitarios.

Aunque nos tomamos en serio las enfermedades cardiacas y circulatorias, al equipo le encanta divertirse mientras trabaja. Algunos momentos han sido duros, otros emocionantes, pero siempre ha sido un placer dirigir un equipo que ha estado a la altura de cada reto.

¿Qué consejo daría a la próxima generación de líderes?


Mi consejo sería que hicieras lo que te gusta. Si algo hemos aprendido de la pandemia es que la vida es preciosa. Elige hacer cosas que te apasionen, que te inspiren, que despierten tu curiosidad, y el resto encajará. La energía y la pasión van de la mano con la excelencia en el trabajo.

Otro consejo sería que tener mentores puede ser increíblemente valioso. He descubierto que contar con personas de confianza que te desafíen de verdad te ayuda a seguir adelante y a ser fiel a ti mismo.

Y, por último, pide opiniones. Puede ser difícil de pedir y, a veces, de escuchar, pero siempre se puede aprender algo de ello. Escucharlo con la mente abierta es muy importante para el crecimiento y, para un líder, me atrevería a decir que es esencial.

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Michelle Carlson es la Directora de Salud Mental y Prevención del Suicidio de Movember en Estados Unidos y cuenta con 20 increíbles años de experiencia en el sector de la salud mental.

 

Michelle ha trabajado en múltiples organizaciones sin ánimo de lucro, ONG y Fortune 50, incluidos cargos directivos en la Fundación Americana para la Prevención del Suicidio, la Asociación de Salud Mental y TEEN LINE.

 

Después de unirse a Movember, nos sentamos con Michelle para hablar de su ambición en la organización, los retos de salud mental exacerbados por la pandemia y la importancia de impulsar los esfuerzos de contratación en torno a nuestro bienestar.

¿Podría hablarnos un poco de la misión principal de Movember?


En última instancia, Movember pretende cambiar la cara de la salud mental masculina. Financian y desarrollan programas centrados en la conexión social y en ayudar a los hombres a mantener conversaciones difíciles pero importantes.

Pero no se trata sólo de crear una comunidad de apoyo en torno a los hombres, sino de dotarles de las herramientas y la confianza necesarias para pedir ayuda por sí mismos y abrirse a sus amigos y familiares.

Uno de los retos de la organización es que los hombres tienden a vivir estrictamente según sus "roles de género", con la necesidad de mantener una imagen de fuerza y control.

En Movember queremos redefinir esta narrativa y crear un espacio seguro para que los hombres bajen la guardia y muestren su vulnerabilidad.

"La verdadera fortaleza consiste en pedir ayuda cuando la necesitas y hablar de tus problemas".

Michelle Carlson

Fundación Movember

Director de Salud Mental y Prevención del Suicidio de Estados Unidos

¿Qué espera conseguir en su puesto en los próximos 5 años?


A lo largo del próximo año, me encargaré de poner en marcha nuestros programas globales y adaptarlos para que podamos ayudar mejor a los hombres en Estados Unidos.

Es un mercado único en cuanto a los retos a los que se enfrenta nuestro sistema sanitario y el estigma que rodea a la salud mental en determinadas comunidades, por lo que mi prioridad será ayudar a estos grupos desatendidos a aprovechar los recursos existentes.

Aunque seguimos desarrollando programas en todos nuestros mercados activos, mi puesto específico se creó para responder a las necesidades del mercado estadounidense. En nuestros otros mercados hay un acceso notablemente mejor a la asistencia y una red de seguridad social de la que carece Estados Unidos.

Incluso cuando el acceso es suficiente, hay límites económicos que pueden causar contratiempos. Estamos deseando cerrar esta brecha y ampliar nuestra red de apoyo.

¿Por qué es tan importante que abordemos el tema de la salud mental masculina, sobre todo teniendo en cuenta el reciente impacto de la pandemia?


Ahora mismo, es fundamental que creemos redes de apoyo en torno a los hombres. Por lo general, a las mujeres les resulta más fácil crear círculos sociales, mientras que la pandemia ha sido una época especialmente aislante para los hombres. Los sentimientos de soledad, desconexión y de no sentirse parte de nada en la vida pueden conducir tristemente a sentimientos de depresión y ansiedad.

Sabemos que más de 700.000 hombres mueren al año por suicidio en todo el mundo [Organización Mundial de la Salud]; es un problema importante y seguirá siéndolo a menos que establezcamos esas redes de apoyo.

Lo que realmente me motiva en mi trabajo y lo que me atrajo de Movember es que tengo mi propia historia de pérdidas: soy una superviviente del suicidio, perdí a cuatro personas por esta causa, incluido mi padre, que era profesional de la salud mental.

Sabemos que cuando una persona muere por suicidio, seis personas se ven afectadas. No es raro que te sientes en una sala y preguntes: "¿quién conoce a alguien o se ha visto afectado por el suicidio?" y casi todo el mundo levante la mano. Entonces, ¿por qué no hablamos de ello?

¿Qué soluciones prácticas puede adoptar la gente y qué consejos da Movember a quienes luchan contra la soledad o la depresión?


Movember se centra específicamente en la prevención y la intervención precoz, por lo que la creación de apoyos desde el principio para los hombres. Puede ser tan fácil como ponerse en contacto con las personas de tu red.

Si ves a alguien que ya no quiere salir a hacer cosas o se muestra retraído, son señales de que deberías tener una conversación con él.

La clave es que no tienes que sentir que tienes todo lo que hay que decir o la solución. El mero hecho de iniciar la conversación les da permiso para hablar de algo con lo que están luchando pero que no querían plantear ellos mismos.

Siempre se dice que por algo tenemos dos orejas y una boca. Tú puedes ser esa persona que está ahí para escuchar y suscitar una conversación que de otro modo habría sido difícil iniciar.

Es muy importante que creemos nuestra programación desde una perspectiva de género, no desde un enfoque único.

Tenemos que adaptarla a las necesidades de los hombres y comunicarla de forma auténtica y no amenazadora para que los hombres la utilicen, asuman los consejos y actúen en consecuencia.

"Programar a través de una lente de género -ésta es una de las razones por las que me intrigaba tanto pasarme a Movember-, llegar a los hombres de una forma realista para ellos y sus necesidades".

Michelle Carlson

Movember

Director de Salud Mental y Prevención del Suicidio de Estados Unidos

¿Qué soluciones prácticas puede adoptar la gente y qué consejos da Movember a quienes luchan contra la soledad o la depresión?


Movember se centra específicamente en la prevención y la intervención precoz, por lo que la creación de apoyos desde el principio para los hombres. Puede ser tan fácil como ponerse en contacto con las personas de tu red.

Si ves a alguien que ya no quiere salir a hacer cosas o se muestra retraído, son señales de que deberías tener una conversación con él. La clave es que no tienes que sentir que tienes todo lo que hay que decir o la solución.

El mero hecho de iniciar la conversación les da permiso para hablar de algo con lo que están luchando pero que no querían plantear ellos mismos.

Siempre se dice que por algo tenemos dos orejas y una boca. Tú puedes ser esa persona que está ahí para escuchar y suscitar una conversación que de otro modo habría sido difícil iniciar.

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11 de octubre de 2023

Conozca a los líderes: En conversación con Daniel Zarin

28 de julio de 2021

Nos sentamos con Sanjay Bhandari para hablar de lo que ha encontrado más gratificante de su cargo en GreaterSport, de cómo aconsejaría a otros que buscan un puesto en un consejo de administración y de su opinión sobre la diversidad y la inclusión en el sector.

Con más de 30 años de experiencia en derecho, tecnología y consultoría empresarial en empresas mundiales como EY, Sanjay Bhandari es un experto en innovación, tecnología y transformación.

En la actualidad, Sanjay desarrolla una carrera profesional en la que desempeña diversas funciones como asesor, administrador y miembro del Consejo de Administración. Es administrador de la fundación benéfica Aleto Foundation, dedicada a la movilidad social, presidente de la organización benéfica contra la discriminación en el fútbol Kick It Out y recientemente ha sido nombrado director no ejecutivo de la Lawn Tennis Association. Sanjay se inscribió en el Programa de Liderazgo para la Diversidad en el Deporte de Perrett Laver y Sport England, para entrar en la siguiente fase de su carrera y asumir su primer cargo directivo en GreaterSport.

¿Qué le atrajo del programa y cómo le preparó Perrett Laver para su papel?


Uno de mis mentores me dijo que en la vida hay tres fases: "aprender, ganar y volver". Yo estaba preparada para explorar el aspecto de "retorno" de mi trayectoria y centrarme en devolver y explorar un área que realmente me apasionaba. Siempre me han interesado el deporte y la actividad física, pero nunca había trabajado en el sector.

Nunca antes había ocupado un puesto en un consejo de administración, pero Perrett Laver me hizo comprender que se trata de presentar tus aptitudes y el valor que puedes aportar, y no solo tu experiencia. También me mostraron la mejor manera de configurar mi CV para que fuera atractivo para un puesto en un consejo de administración: requiere una mentalidad completamente diferente para ver cómo puedes presentar tus mejores valores. Perrett Laver me animó a pensar en el valor que podía aportar y en cómo podía contarlo de la forma más convincente.

Estoy seguro de que GreaterSport ha hecho grandes progresos y espero ayudar al ejecutivo a impulsarlos aún más."

Sanjay Bhandari

GreaterSport

Miembro del Consejo

¿Qué es lo más gratificante de su trabajo en GreaterSport?


Llevo casi dos años en mi puesto en GreaterSport. En este tiempo, he aprendido mucho sobre cómo funciona una asociación activa local en el contexto de las partes interesadas y los gobiernos locales.

Al incorporarme a GreaterSport, pensé que sería necesario ser perspicaz desde el minuto uno, conociendo todos los detalles, pero he aprendido que mi papel es más por la diferencia que puede aportar mi perspectiva, o por las pautas que puedo identificar. Estoy seguro de que GreaterSport ha hecho grandes progresos, y espero ayudar al ejecutivo a impulsarlos aún más.

Nuestra experiencia

Más información sobre Executive Search in Arts, Culture & Sport.

¿Qué consejo daría a quienes aspiran a un cargo directivo en el deporte?


Investiga siempre sobre la organización, el ámbito en el que opera y las cuestiones que más le importan. Yo también buscaría oportunidades para resolver problemas de forma creativa como miembro del Consejo, en lugar de estancarme en cuestiones semánticas.

En última instancia, sin embargo, mi mejor consejo es hacer preguntas. Tu confianza aumenta enormemente cuando te das cuenta de que no tienes que ser un experto en todo, sino que debes hacer buenas preguntas para entender bien qué problemas hay que resolver.

En cuanto al tema de la diversidad, ¿cuáles son algunos de los resultados positivos que ha observado en GreaterSport?


No soy el único miembro no blanco del Consejo de Administración de Greater Sport, lo que nos sitúa como organización en el extremo correcto del espectro en términos de representación. Tenemos la estrategia adecuada y ahora se trata de ejecutarla. Sin duda, el deporte ha pasado a ocupar un lugar más destacado en la agenda y la gente presta más atención a las campañas que las asociaciones locales activas intentan impulsar.

La diversidad en los consejos fomenta diferentes perspectivas. A veces, simplemente cambiando el lenguaje se pueden cuestionar las perspectivas establecidas.

Por ejemplo, a menudo se habla de las comunidades minoritarias como comunidades "difíciles de alcanzar". Pero no son "difíciles de alcanzar", son "difícilmente alcanzables". Siempre han estado ahí. Lo que ocurre es que las organizaciones no han adoptado el enfoque adecuado para implicarlas.

La mayor ventaja de tener en un consejo a personas de comunidades infrarrepresentadas o minoritarias es que se inician conversaciones que a veces pueden resultar incómodas. Veo como parte de mi papel aportar un cambio de perspectiva, pero hacerlo de una manera que se reciba fácilmente.

"Las organizaciones deben tomar la iniciativa y asegurarse de que refleje las comunidades a las que representan".

Sanjay Bhandri

GreaterSport

Miembro del Consejo

¿Tiene alguna idea sobre soluciones prácticas para mejorar la diversidad?


Las organizaciones líderes deben tomar la iniciativa y asegurarse de que reflejan las comunidades a las que representan, desde la sala de juntas y los altos cargos hasta los equipos de ejecución. Los objetivos, la tutoría, los programas de liderazgo y todas las intervenciones habituales en materia de diversidad e inclusión ayudan. Pero, sobre todo, todo se reduce a un liderazgo decidido y visible desde arriba.

Esto debe traducirse en los resultados de la misión de la organización. Nuestra misión en GreaterSport es conseguir que la gente se mueva. El mayor indicador de los resultados en la vida, incluidos los niveles de actividad, es nacer en la pobreza relativa. Las personas que nacen más pobres tienen peores resultados en educación, carrera profesional y salud. La pobreza relativa también afecta de manera desproporcionada a las personas de comunidades infrarrepresentadas y minoritarias, que estadísticamente están sobrerrepresentadas en los grupos socioeconómicos más bajos. Así pues, las barreras a las que se enfrentan los grupos minoritarios se entrecruzan -pueden estar relacionadas con la etnia, la cultura y las circunstancias socioeconómicas de un individuo- y los problemas a los que se enfrentan estos grupos minoritarios van desde el acceso al transporte hasta la nutrición. 

Las organizaciones líderes deben tomar la iniciativa y asegurarse de que reflejan las comunidades a las que representan, desde la sala de juntas y los altos cargos hasta los equipos de ejecución. Los objetivos, la tutoría, los programas de liderazgo y todas las intervenciones habituales en materia de diversidad e inclusión ayudan. Pero, sobre todo, todo se reduce a un liderazgo decidido y visible desde arriba.

Esto debe traducirse en los resultados de la misión de la organización. Nuestra misión en GreaterSport es conseguir que la gente se mueva. El mayor indicador de los resultados en la vida, incluidos los niveles de actividad, es nacer en la pobreza relativa. Las personas que nacen más pobres tienen peores resultados en educación, carrera profesional y salud. La pobreza relativa también afecta de manera desproporcionada a las personas de comunidades infrarrepresentadas y minoritarias, que estadísticamente están sobrerrepresentadas en los grupos socioeconómicos más bajos. Así pues, las barreras a las que se enfrentan los grupos minoritarios se entrecruzan -pueden estar relacionadas con la etnia, la cultura y las circunstancias socioeconómicas de un individuo- y los problemas a los que se enfrentan estos grupos minoritarios van desde el acceso al transporte hasta la nutrición. 

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Daniel Zarin es un científico y líder de pensamiento global que lleva más de 30 años trabajando en las intersecciones entre los bosques, las personas y el clima .

 

Tras un proceso de selección dirigido por Perrett Laver, Dan fue nombrado primer Director Ejecutivo de Bosques y Cambio Climático de The Wildlife Conservation Society (WCS).

 

Nos sentamos con Dan para hablar de su carrera hasta ahora, su nuevo papel en la WCS y el impacto de la pandemia COVID-19 en la lucha contra el cambio climático.

Como líder de pensamiento global desde hace mucho tiempo, ¿qué cambios ha observado en el debate sobre el cambio climático y cree que se está prestando suficiente atención al tema?


Fundamentalmente, la ciencia climática ha mejorado mucho. Dicho esto, hace 30 años estaba claro que el comportamiento humano estaba provocando un cambio climático perjudicial. Enfrentarse al cambio climático hace 30 años habría sido un reto menos desalentador pero, a nivel mundial, los líderes de los gobiernos y del sector privado optaron en su mayoría por ignorar la ciencia.

En aquel momento, su percepción era que el coste actual de la acción -de la que ellos serían responsables- compensaba el coste futuro de la inacción, que sería problema de otros. Hoy en día, la magnitud y el coste del problema han aumentado y ahora nos pertenece a todos.

El cambio climático ha dejado de ser un debate académico para convertirse en una realidad vivida; en todo el mundo hay personas directamente afectadas por catástrofes relacionadas con el clima, como incendios, inundaciones y olas de calor, que simplemente no pueden ignorarse.

Sin duda, estos acontecimientos están concentrando la atención tanto del sector privado como del gobierno. Ignorar la creciente crisis ya no es una opción. Desgraciadamente, los retos no hacen sino acentuarse.

"Hemos estado tratando las infraestructuras naturales críticas del planeta -atmósfera, océanos, bosques- como si nuestras vidas no dependieran de ellas, pero sí dependen".

Daniel Zarin

Sociedad para la Conservación de la Vida Silvestre

Director Ejecutivo de Bosques y Cambio Climático

¿Tiene esperanzas de que podamos afrontar el reto del cambio climático en los próximos 10 años?


Tengo que ser optimista. Todavía podemos mitigar y adaptarnos mucho, lo suficiente para que la mayoría de la gente y la mayor parte del mundo natural se beneficien, pero tenemos que actuar ahora, en esta década, para realizar cambios estructurales importantes. Las catástrofes climáticas han hecho que la gente se siente y escuche seriamente las advertencias de los expertos en la materia. Recordemos que fue necesaria una pandemia mundial para que el mundo escuchara a los expertos en salud pública.

El resultado de las elecciones estadounidenses también me ha hecho ser mucho más optimista sobre la dirección de la política climática, tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo. Es un buen ejemplo de cómo todos podemos tomar decisiones que repercuten directamente en la lucha contra el cambio climático.

Nuestro sistema financiero mundial trata estos activos como si fueran gratuitos e infinitos. El cambio climático global nos ha enseñado que no lo son, por lo que debemos adaptarnos. Aunque sólo sea por eso, la pandemia de Covid-19 ha dejado claro que las personas pueden y deben adaptarse para sobrevivir y prosperar, y que el gobierno, el sector privado y la sociedad civil pueden trabajar juntos para aportar soluciones.

¿Qué más pueden hacer las empresas, los particulares y los gobiernos para hacer frente al cambio climático?


Es una gran pregunta con más de una respuesta. La gente suele esperar una única solución milagrosa, pero por desgracia no existe. Se trata de un problema complejo. Recientemente, hemos asistido a un éxito extraordinario en el desarrollo de vacunas Covid gracias a la acción combinada del gobierno y el sector privado.

Debemos aplicar planteamientos similares a la lucha contra el cambio climático. Muchos de los avances que hemos visto en el sector de las energías renovables han sido impulsados por el apoyo del sector público a la innovación del sector privado. Necesitamos más de eso en otros ámbitos climáticos, con un fuerte enfoque en incentivar los beneficios públicos.

Como primer Director Ejecutivo de Bosques y Cambio Climático de la WCS me centro, por supuesto, en el potencial de los bosques para contribuir a la mitigación del cambio climático, la adaptación y la resiliencia.

La importancia de los bosques para la regulación del clima está muy infravalorada. En todo el mundo, los bosques absorben cada año entre un cuarto y un tercio de las emisiones de gases de efecto invernadero que las personas emiten a la atmósfera.

Deberíamos invertir en el crecimiento y la protección de esta "esponja de carbono", pero en lugar de ello la inversión privada, a veces subvencionada con fondos públicos, se destina más a menudo a actividades que corroen los bordes de la esponja, reduciendo su tamaño y eficacia mediante la deforestación para la agricultura de baja productividad o la especulación del suelo.

Como resultado, la importancia económica, las oportunidades de inversión y el potencial de crecimiento del empleo inherentes a la protección de los bosques siguen sin aprovecharse en su mayor parte. Existe una amplia y variada cartera de inversiones críticas: en el reconocimiento de los derechos de los pueblos indígenas y otros pueblos tradicionales que protegen y gestionan de forma sostenible extensas zonas forestales, en el desarrollo económico basado en la biodiversidad y en los "servicios ecosistémicos" críticos.

Más allá de la "esponja de carbono", esos servicios incluyen otras importantes funciones de regulación del clima, como amortiguar las temperaturas extremas y, quizá lo más importante, suministrar agua para el consumo agrícola y urbano.

Ha mencionado su nuevo cargo en la WCS, ¿hay algo que espere especialmente conseguir o en lo que quiera centrarse?


 

La WCS ha hecho un gran trabajo que espero seguir desarrollando con mis nuevos colegas. Sus programas de conservación sobre el terreno a largo plazo son un activo notable por derecho propio, y también ofrecen oportunidades para potenciar el impacto global. La WCS y otros miembros de la Asociación Bosques para la Vida han dado prioridad a la protección de los paisajes forestales intactos, y tenemos que hacer realidad esa prioridad.

Para ello será necesario conectar la información, las oportunidades y los conocimientos en los ámbitos local, nacional, regional y mundial, con el fin de diseñar nuevas modalidades eficaces que funcionen para las personas sobre el terreno y produzcan un impacto a gran escala.

Por último, ¿qué cree que deben hacer otros líderes del espacio climático para acelerar la acción?


Es innegable que ha llegado el momento de actuar. Los líderes deben impulsar la acción contra el cambio climático y subrayar que el coste de la inacción es demasiado alto para esperar soluciones perfectas. Si nos limitamos a seguir dando prioridad a las conversaciones sobre la reducción de los márgenes de incertidumbre en la ciencia o a interminables diálogos sobre grandes ideas no arraigadas en la experiencia vivida, perderemos las oportunidades que aún tenemos de realizar cambios reales que marquen diferencias reales para las personas y nuestro planeta.

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El año pasado, Kate Gilmore se incorporó a la Federación Internacional de Planificación de la Familia (IPPF) como Presidenta de la Junta de Fideicomisarios. En vísperas del Día Mundial de la Anticoncepción, nos sentamos con ella para hablar de su nuevo cargo, los retos de la pandemia y su visión del futuro de los derechos sexuales y reproductivos.

Kate tiene un notable historial en defensa de los derechos humanos, pues ha trabajado para algunas de las organizaciones de derechos humanos más destacadas del mundo.

Becaria del Carr Centre for Human Rights Policy, Harvard Kennedy School desde 2020, Kate también fue Alta Comisionada Adjunta de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos de 2014 a 2019, así como Subsecretaria General y Directora Ejecutiva Adjunta del Fondo de Población de las Naciones Unidas de 2012 a 2014. Antes de ocupar estos cargos, fue Vicesecretaria General Ejecutiva de Amnistía Internacional, entre 2000 y 2009.

¿Puede contarnos algo más sobre su papel en la IPPF?


En la IPPF, tengo el privilegio de ocupar la Presidencia de la Junta de Fideicomisarios. Soy una de los quince fideicomisarios, seis de los cuales somos nombrados externamente a la IPPF, mientras que el resto procede de las asociaciones miembro de la IPPF en los más de 140 países en los que estamos presentes. También me siento enormemente orgullosa de que la IPPF se haya asegurado de que un tercio de nuestros fideicomisarios sean menores de 25 años. Es un honor para nosotros, como organización, servir a la salud y los derechos sexuales y reproductivos mediante la prestación de servicios y la programación, así como a través del asesoramiento sobre políticas, la investigación y la defensa pública.

El papel de la Junta Directiva de la IPPF es variado. Debemos asegurarnos de que la organización se mantiene dentro de su misión, de que estamos firme y visiblemente alineados con los compromisos que asumimos públicamente y de que somos responsables no sólo del dinero que los donantes invierten en nosotros, sino del impacto que tenemos -o no tenemos- en las vidas de aquellos a quienes servimos. Debemos asegurarnos de que cumplimos la normativa pertinente. Y lo que es más importante, nuestro papel es garantizar que cumplimos ahora, y también en el futuro, con las personas que más necesitan acceder a la salud y los derechos sexuales y reproductivos, pero que se enfrentan a los obstáculos más graves para conseguirlo.

¿Qué le atrajo de la organización?


Quiero ser una apasionada de los derechos humanos en cualquier tarea que se me encomiende, trabaje donde trabaje. Me he esforzado por hacer de los derechos mi "brújula" de valores. Eso se ha convertido en una conciencia persistente de que los derechos pertenecen también al ámbito privado, íntimo y doméstico.

Lo que me atrajo de la IPPF fue esa aspiración continua de que, incluso en los ámbitos más íntimos, debería haber dignidad, seguridad, protección, disfrute y placer para todos y cada uno de nosotros, sin excluir a ninguno, en interés de todos. Una vez que esa pasión se ha apoderado de ti, ¡ya no te suelta!

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Más información sobre nuestro trabajo con la Federación Internacional de Planificación de la Familia.

Se incorporó a la organización en el año más difícil. ¿Cómo afectó la pandemia al trabajo de la IPPF?


En primer lugar, debido a nuestra responsabilidad específica, y directamente importante para nosotros como Junta Directiva, estaba la seguridad de nuestro personal de primera línea y de los voluntarios. Trabajamos con nuestro Director General para garantizar que dispusieran de lo necesario para proseguir su labor en condiciones de seguridad cuando fuera factible, y para prestar servicios incluso en los entornos más difíciles. 

Me asombra el compromiso y, francamente, la valentía de nuestras asociaciones nacionales y de nuestro personal y voluntarios, en todo el mundo, que incluso ante el pandemónium de la pandemia, trabajaron tan duro para seguir prestando servicios esenciales de forma segura allí donde podían. Gracias a ese compromiso y a la experiencia técnica, la IPPF pudo adaptarse rápidamente, incluso reorientando nuestros servicios para que funcionaran mejor para las personas que ahora estaban confinadas en sus casas.

Pasamos a las consultas virtuales y a compartir más información, activos y bienes a distancia. Mis colegas hicieron todo lo que pudieron para seguir prestando nuestros servicios, manteniendo a todo el mundo lo más seguro posible. Gracias al liderazgo de nuestro Director General y su equipo, el Consejo de Administración pudo supervisar de cerca la prestación de estos servicios y, como resultado, también pudimos informar sobre ellos con precisión e imparcialidad a nuestros donantes y socios.

Me enorgullece decir que estas respuestas han funcionado extraordinariamente bien. Es un verdadero tributo a nuestro personal de primera línea, y no a personas como yo: ¡a las personas que se sientan en los consejos de administración!

Pero al formar parte de la Junta tuve el privilegio de ser testigo, con profunda admiración, de la capacidad de adaptación de matronas, médicos, trabajadores sanitarios y activistas tan decididos a continuar su labor en apoyo de las personas -jóvenes, mujeres, LGBTIQ+ clave entre ellas- que más necesitan acceder a la anticoncepción, al asesoramiento sobre salud sexual, al aborto seguro, a productos para mantener relaciones sexuales seguras, etcétera.  

Fue simplemente extraordinario ser testigo de la prestación continuada de esos servicios, a pesar de todas las barreras y a pesar también de todas las angustias y penas que COVID nos ha traído a todos. Ha sido increíble. Y quiero dar las gracias a los donantes y a quienes nos apoyan por la flexibilidad que han mostrado, permitiéndonos reprogramar y proporcionando financiación adicional cuando ha sido posible.

"Creo que el nexo entre libertad e igualdad es importante en todos los ámbitos de la vida, ése es el eje de la dignidad".

Kate Gilmore

Fundación Internacional de Planificación Familiar

Presidente del Consejo

¿Por qué es tan importante la autonomía en la salud y el bienestar sexuales?


Creo que el nexo entre libertad e igualdad es importante en todos los ámbitos de la vida: es el eje de la dignidad. Sin libertad -opciones viables, consentimiento informado, acceso asequible- y sin igualdad y no discriminación también en el ámbito íntimo -con respecto al género, la orientación sexual, la raza, la etnia, la edad, la discapacidad, etc.-, todos nos vemos mermados, pero muchos sufren enormemente. - todos estamos disminuidos, pero muchos sufren enormemente. Y si estás en el lado equivocado de las crueles jerarquías del poder, la privación de libertad y la negación de la igualdad se manifiestan de diversas formas: violencia sexual, explotación sexual, lesiones sexuales y privación de la alegría, del placer y de la intimidad amorosa y consentida.

Esta discriminación y exclusión tienen un coste humano insostenible, especialmente en las vidas de las mujeres y las niñas, los refugiados y los migrantes, los pobres y los marginados y, francamente, un coste desmesurado para cualquiera cuya identidad se considere fuera de las pequeñas y estrechas cajas de privilegios que la cultura dominante construye para sí misma y nos impone al resto de nosotros. COVID no sólo reveló de nuevo ese despilfarro y su crueldad, sino que lo profundizó, lo empeoró.

¿Cuáles son los mayores obstáculos que debemos superar para abordar estos problemas?


El estigma, la intolerancia y la discriminación son las amenazas más graves para la dignidad humana y la sostenibilidad, también en el ámbito íntimo. No hay más que ver la inhumana pero cruda disparidad que hemos tolerado como mundo durante la pandemia: entre lo que les ha ocurrido a los más pobres, que han tenido que soportar la mayor carga, en comparación con los más ricos, que no han hecho más que enriquecerse. La evidencia de esa desigualdad es igual de cruda en los ámbitos del sexo y la reproducción. Las mujeres pobres son las que más sufren cuando se ilegaliza el acceso al aborto.   

Las personas de clase media o alta que están embarazadas y desean tener acceso a la opción del aborto seguro casi siempre pueden encontrar una forma de eludir las prohibiciones del aborto, aunque también suponga un gran coste personal. Pero el ejemplo de El Salvador, donde el aborto por cualquier motivo es ilegal, demuestra lo antipobres que son las leyes antiaborto allí donde se introducen. Las mujeres que han sido perseguidas y encarceladas en virtud de esa ley draconiana en El Salvador son, en su inmensa mayoría, mujeres que viven en la pobreza y/o mujeres indígenas.

Es extraordinario ver cómo -con todas las pretensiones de sofisticación y modernidad de que presume nuestra comunidad global- el fanatismo, todavía burdo, contra las personas LGBTQI+, los refugiados y la gente de color, se manifiesta también en el ámbito sexual y reproductivo. La mortalidad materna es mucho peor para las mujeres negras estadounidenses que para cualquier otro grupo de estadounidenses. Las mujeres refugiadas luchan por acceder a los anticonceptivos mucho más que casi cualquier otro grupo, mientras que en todo el mundo el acceso a una educación sexual integral en las escuelas sigue siendo limitado, lo que supone un fracaso para nuestros hijos.

Es inaceptable que en el ámbito íntimo, donde reside nuestro sentido de la autoestima, de ser amados y de ser cariñosos, los adultos con autoridad para hacer lo contrario prefieran tan a menudo fomentar el estigma, el fanatismo y la discriminación. Esta erosión de la dignidad humana es el resultado de las decisiones tomadas por los gobiernos y otros líderes, aquellos que lo saben mejor, que tienen la obligación de hacerlo mejor según las normas de derechos humanos, pero que eligen, por su propio interés, hacer lo peor. Ejemplos de ese fracaso de liderazgo se encuentran en los países más ricos, no sólo en los que se enfrentan a una enorme brecha de recursos públicos.

¿Tiene esperanzas de que podamos lograr los avances necesarios?


Lo que se le pide a alguien como yo como líder francamente no es optimismo, sino mucho más coraje. Lo que se me pide es la voluntad de hacer mucho más con mucho menos. Debo tener el coraje de despojarme de mis privilegios, especialmente cuando eso niega oportunidades a otros. Si la gente como yo tuviera el valor de vivir y liderar de forma diferente, entonces serían los que han cargado con los costes de nuestras ventajas relativas los que podrían tener la esperanza que sin duda merecen.

Mirando hacia atrás en mi ya demasiado larga carrera, sigo sintiéndome frustrado porque, cuando intenté introducir cambios positivos, no se materializó todo su potencial. Puedo ver que parte de mi bajo rendimiento estaba relacionado con esta cuestión del coraje. Estoy convencido de que un liderazgo que esté a la altura de las tareas del mañana, y no se limite a proteger el hoy o el ayer, implica una asunción de riesgos más inteligente, una exigencia y una realización del cambio más valientes, siendo mucho más conscientes de las consecuencias futuras de lo que hacemos o dejamos de hacer hoy.

Hoy, sin embargo, estoy mucho más agradecida que esperanzada. Agradezco a la IPPF que me haya dado la oportunidad de seguir contribuyendo. De ser un agente -espero que valiente- del cambio, en lugar de ser un espectador.

A remangarme para intentar, una vez más, ser más valiente, más justa, más inclusiva, más eficaz. Por esa razón, hoy estoy verdaderamente agradecida, tan agradecida como nunca lo he estado, de formar parte de la IPPF.

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