La profesora Zey Suka-Bill es una líder reconocida a nivel nacional en educación creativa e integradora, con más de 25 años de experiencia en la configuración de la enseñanza, la investigación y la cultura institucional en todo el sector de la enseñanza superior del Reino Unido.

Como Vicerrectora de Educación y Éxito Estudiantil del Royal College of Art, Zey lidera el avance de la excelencia educativa, fomentando entornos de aprendizaje interdisciplinarios y garantizando que los estudiantes reciban apoyo para prosperar académica, artística y profesionalmente.

Su liderazgo se basa en la equidad, la co-creación y la agencia estudiantil, con un fuerte enfoque en la reducción de las brechas de adjudicación y la mejora de los resultados para los grupos subrepresentados en las disciplinas creativas. Ha contribuido a la investigación líder en el sector sobre tecnologías inmersivas, equidad curricular y política de aprendizaje creativo.

Antes de incorporarse a la RCA, Zey fue Decana de Pantalla en el London College of Communication de la Universidad de las Artes de Londres, donde dirigió uno de los mayores grupos de programas de cine, televisión, animación y medios inmersivos del Reino Unido. También ocupó el cargo de Vicerrectora interina de la UAL, con responsabilidad interinstitucional sobre la experiencia de los estudiantes, el aprendizaje digital, el registro académico y el bienestar.

¿Podría hablarnos un poco de su trayectoria como líder y de cómo ha llegado hasta donde está hoy?

Crecí en una familia de África Occidental. Mis padres eran inmigrantes de primera generación en el Reino Unido. Mi padre vino con una beca a principios de los sesenta, y mi madre le siguió en los setenta. Crecimos muy conscientes de ese viaje y de lo que significaba.

Mis padres siempre hablaron claro sobre por qué vinieron al Reino Unido. Decían que si no hubieran tenido hijos, se habrían quedado donde estaban. Lo que querían era crear acceso y oportunidades para nosotros a través de la educación. Crecimos sabiendo que esperaban de nosotros que dejáramos huella en el mundo y que se habían sacrificado para que lo hiciéramos. Aunque nunca hablaron de sacrificio, siempre describieron como una alegría darnos las oportunidades que ellos no tuvieron.

Ese sentido de servicio y propósito, de ser útil y contribuir allí donde estés, siempre ha formado parte de mi historia. En nuestra casa no existía la opción de ser ineficaz o de guardarse los talentos para uno mismo. Se esperaba que los utilizaras para ayudar a los demás y marcar la diferencia. Así que creo que ahí es donde empezó mi viaje hacia el liderazgo, en esa narrativa familiar de responsabilidad, servicio e impacto.

He tenido la suerte de construir una carrera que conecta creatividad, enseñanza y liderazgo. Trabajé en la industria como fotógrafa, investigadora y artista expositora, y más tarde regresé a la enseñanza superior para impartir clases. A partir de ahí he tenido el privilegio de desempeñar diferentes funciones de liderazgo en la enseñanza superior, y ese viaje me ha llevado hasta donde estoy hoy.

He tenido la suerte de construir una carrera que conecta creatividad, enseñanza y liderazgo.

¿Cuáles han sido algunos de sus principales logros?

Ese sentido del servicio siempre me ha guiado, incluso cuando no trabajaba en lo que mi familia podría haber considerado una profesión "aprobada". Estudié en la Central Saint Martins y en la entonces Polytechnic of Central London. Cuando me dediqué a la educación artística, había muy pocas personas que se parecieran a mí enseñando, y aún menos en la industria. No recuerdo haber visto a nadie de origen global o de clase trabajadora en esos espacios.

Por eso, cuando decidí volver a la enseñanza, sabía que probablemente sería una de las pocas mujeres negras que los estudiantes encontrarían en su recorrido académico. Era muy consciente de ello y comprendía la responsabilidad que conllevaba. Sabía que quería aparecer como un modelo a seguir, no en un sentido performativo, sino porque comprendía lo poderoso que habría sido para mí haber tenido a alguien a quien admirar cuando era estudiante.

Desde el principio, mi motivación fue hacer que se produjera un cambio en los espacios en los que entraba. Quería mejorar la equidad y la inclusión en las instituciones en las que trabajaba. A lo largo de los años, he dirigido iniciativas para reducir las diferencias de rendimiento construidas étnica o socialmente, en las que un grupo de estudiantes obtiene sistemáticamente mejores resultados que otro. Me he esforzado por facilitar la transición a los estudiantes de entornos infrarrepresentados.

Cuando me incorporé a la Universidad de las Artes de Londres hace unos once años, se daba por sentado que los estudiantes de determinados orígenes necesitaban hacer más para "ponerse al día". Se esperaba de ellos que asistieran a programas previos a las sesiones o a sesiones adicionales para ayudarles a desarrollar un sentimiento de pertenencia. Una de las cosas de las que me siento más orgulloso es de haber cambiado esa mentalidad. Empezamos a preguntarnos cómo podía la institución conocer a sus estudiantes, en lugar de esperar que los estudiantes conocieran a la institución.

Mi trabajo siempre ha girado en torno a la accesibilidad, pero también creo que el acceso no es suficiente. Debe ir acompañado de oportunidades reales y de una auténtica progresión. Una cosa es abrir la puerta y otra muy distinta garantizar que la gente se sienta parte de ella una vez dentro.

Gran parte de mi trabajo se ha centrado también en lo que en el sector se denomina descolonización. Para mí, se trata de mantener conversaciones valientes y valerosas sobre las formas en que enseñamos y garantizar que esos enfoques sean inclusivos para todos. No se trata de perder o eliminar contenidos del plan de estudios, sino de enriquecerlos y contextualizarlos. Se trata de preguntarse cómo puede cada uno verse reflejado en lo que enseñamos y en los conocimientos que compartimos.

Ese ha sido el hilo conductor de gran parte de mi trabajo: crear pertenencia, ampliar el acceso y reimaginar cómo la educación superior puede servir realmente a todos los estudiantes.

Empezamos a preguntarnos cómo podía la institución conocer a sus estudiantes, en lugar de esperar que los estudiantes conocieran a la institución.

¿Dónde ve las mayores tensiones en torno al poder y la equidad hoy en día, y cómo pueden trabajar las personas influyentes para resolverlas?

A menudo pienso en mi investigación doctoral. Reveló que en todo el sector de la educación había un verdadero deseo de que las cosas cambiaran y de que la equidad se tomara en serio. Sin embargo, los propios sistemas no lo ponían fácil. Sigue existiendo una concentración de poder que da prioridad a la reputación y la preservación, lo que puede dificultar enormemente el desmantelamiento de estructuras desiguales.

Para mí, una auténtica inclusión exige una redistribución del poder. Celebro iniciativas como el Mes de la Historia Negra, pero no pueden ser simbólicas. En el fondo, deben cambiar el funcionamiento del poder. Esa redistribución debe determinar los resultados de los estudiantes, la progresión profesional, el diseño de los planes de estudio y el reconocimiento en todas las instituciones. De lo contrario, corre el riesgo de convertirse en un ejercicio simbólico que deja intactas las jerarquías existentes.

La tensión más profunda, creo, reside en el espacio entre el cambio y la comodidad. El cambio es incómodo. Muchos de nosotros hemos heredado sistemas que protegen y sirven a algunas personas más que a otras, y la cuestión es si estamos dispuestos a afrontar la incomodidad que supone perder privilegios, certidumbre o influencia.

Cuando hablamos de equidad, hablamos de poder, y eso significa plantearse preguntas difíciles: ¿Qué puedo perder? ¿Qué cambiará en mi posición o reconocimiento en esta institución? Son cuestiones tanto emocionales como estructurales. Si realmente queremos construir sistemas justos e integradores, tenemos que afrontar con honestidad esas inquietudes.

Para mí, una auténtica inclusión exige una redistribución del poder. Celebro iniciativas como el Mes de la Historia Negra, pero no pueden ser simbólicas. En el fondo, deben cambiar el funcionamiento del poder.

¿Cómo pueden las universidades y otras instituciones pasar de los gestos simbólicos a una inclusión y pertenencia auténticas y sostenidas?

La verdadera inclusión no puede ser performativa. Tiene que estar arraigada en la cultura, la política y la responsabilidad. Requiere un cambio estructural y la voluntad de afrontar el trabajo emocional que conlleva ese cambio. Cuando las instituciones se centran en lo simbólico, pueden crear comodidad sin transformación.

Para ir más allá, los líderes tienen que analizar críticamente cómo se toman las decisiones, quién tiene un sitio en la mesa y cómo es realmente la redistribución del poder. El trabajo por la equidad debe centrarse tanto en los sistemas como en las relaciones, los valores y el valor de soportar la incomodidad hasta que se produzca un cambio real.

Cuando las instituciones se centran en lo simbólico, pueden crear comodidad sin transformación.

¿Cómo mantiene su sentido de la resiliencia y el equilibrio en medio de las exigencias del liderazgo, y qué prácticas le ayudan a mantener los pies en la tierra?

Es una cuestión muy importante. Se está empezando a hablar más abiertamente del doble vínculo de la representación, y es algo con lo que me identifico profundamente. La visibilidad puede dar poder, pero también ser agotadora. Te conviertes, te guste o no, en un símbolo de progreso, mientras navegas por sistemas que nunca fueron diseñados para ti. Se espera de ti que dirijas, arregles, expliques y encarnes la diversidad, todo a la vez.

Para mí, lo que ha marcado la diferencia es la gente que me rodea. He tenido la suerte de trabajar con colegas que creen sinceramente que el cambio no debe depender únicamente de los individuos. Practican la rendición de cuentas colectiva y comparten la responsabilidad del trabajo por la equidad. A lo largo de mi carrera, he tenido defensores que han pronunciado mi nombre en salas en las que yo no estaba, no sólo como voz "diversa" sino como contribuyente a la misión fundamental de la educación y el éxito de los estudiantes.

Contar con esos aliados -gente que te ve con plenitud, que te escucha, que te da crédito, que te deja espacio para intentarlo y fracasar- ha sido transformador. Me ha recordado que el trabajo de inclusión no me corresponde a mí sola. El verdadero progreso se produce cuando se comparte la responsabilidad y cuando quienes tienen poder lo utilizan para abrir puertas a los demás.

El verdadero progreso se produce cuando se comparte la responsabilidad y cuando los que tienen poder lo utilizan para abrir puertas a los demás.

¿Qué consejo daría a los líderes negros emergentes, en particular a los del mundo académico, que aspiran a dirigir al más alto nivel?

Lo primero que diría es que hay que ser uno mismo. Al principio de mi carrera, la gente me decía que tenía que cambiar mi forma de hablar o de comportarme si quería progresar. Nunca me he visto como un líder tradicional. Sí, tengo un alto cargo, pero a menudo digo: "No soy esa clase de Vicerrector, ni esa clase de Profesor". Soy muy yo mismo.

Así que mi primer consejo es que sepas que perteneces a un lugar. Tu presencia y tus valores tienen cabida allí donde estés. Sé tú mismo, pero también protégete. Las instituciones tienen distintas capacidades de cambio, y no todos los entornos son igual de seguros para la autenticidad. A veces, ser plenamente tú mismo puede resultar perjudicial en lugar de beneficioso, y es importante tener discernimiento al respecto.

En última instancia, animaría a los líderes emergentes a entrar en sus espacios con confianza y convicción. El liderazgo puede conllevar un gran peso de expectativas, pero también ofrece la oportunidad de redefinir cómo es el liderazgo. Mantente arraigado a tus valores, construye una comunidad de apoyo y recuerda que la autenticidad no es un lastre. Es su mayor fortaleza.

Sólo tienes que encontrar el lugar adecuado para que florezca. Eso puede llevar tiempo, y quizá algunos cambios por el camino, pero lo conseguirás.

Tu presencia y tus valores tienen cabida allí donde estés.

El profesor David Mba es Vicerrector de la Birmingham City University y miembro de la Real Academia de Ingeniería. Destacado académico y líder de la enseñanza superior, ha ocupado altos cargos en varias universidades del Reino Unido, como la University of the Arts London, la De Montfort University, la London South Bank University y la Cranfield University.

El liderazgo de David se guía por un compromiso con la equidad, la autenticidad y la excelencia. Ha dirigido estrategias institucionales para reducir las diferencias de rendimiento, ampliar el acceso e integrar la enseñanza, la investigación y la gobernanza.

Ingeniero de formación, estudió Ingeniería Aeroespacial y se doctoró en Ingeniería Mecánica por la Universidad de Cranfield, donde recibió la Medalla de Oro Lord King Norton a la tesis doctoral más destacada.

Más allá del mundo académico, David preside el Pacto Cultural de Birmingham, copreside la Red de Líderes Negros de la Enseñanza Superior y forma parte del Consejo de Advance HE. Es miembro principal de la Academia de Educación Superior y uno de los principales defensores del liderazgo inclusivo y basado en valores en la educación superior.

¿Podría hablarnos un poco de su trayectoria como líder y de cómo ha llegado hasta donde está hoy?

Comencé mi carrera académica en la Universidad de Cranfield, donde me doctoré en Ingeniería Mecánica y recibí la Medalla de Oro Lord King Norton a la tesis doctoral más sobresaliente. Ese reconocimiento dio a la universidad la confianza necesaria para nombrarme Research Fellow, y más tarde pasé a desempeñar funciones docentes y académicas de alto nivel.

El liderazgo no era algo que hubiera planeado. Estaba muy contenta con el trabajo técnico y me encantaba ponerme manos a la obra con la maquinaria y la investigación. Pero en un momento dado, nuestra escuela sufrió un cambio de liderazgo y la nueva dirección me pareció poco inspiradora. Parecía que todo seguía igual. Recuerdo que pensé: "Yo podría hacer más, tengo ideas".

Ese momento fue decisivo para mí. Empecé a explorar cómo podía ser el liderazgo y pronto empecé a solicitar puestos de decano fuera de Cranfield. Ese paso marcó el inicio de mi viaje hacia el liderazgo y mi transición del trabajo técnico a la formación de instituciones y personas.

El liderazgo no era algo que hubiera planeado.

¿Qué experiencias han conformado en mayor medida su liderazgo y los valores que guían su trabajo en la actualidad?

Mi liderazgo se basa en tres valores: equidad, autenticidad y libertad.

La equidad es fundamental. Si algo no es justo, me molesta profundamente. Tanto si tomo decisiones sobre el personal como sobre los alumnos, siempre me pregunto si mis decisiones son justas para todos y si estoy reflejando realmente la diversidad que aportan las personas. Soy consciente de esas diferencias, pero la equidad debe ser coherente. Me gusta dormir bien por la noche, y eso significa dirigir de un modo que permita a mi conciencia descansar tranquila.

Estos valores son especialmente importantes en la Birmingham City University, donde la mayoría de nuestros estudiantes proceden de minorías étnicas. Sin embargo, al igual que muchas instituciones, seguimos observando disparidades en los resultados. Es algo que no estamos dispuestos a aceptar en absoluto. Tengo el privilegio de estar en condiciones de abordar estas cuestiones de frente y de poner acción real detrás de las palabras. No basta con declarar intenciones. Debemos conseguir cambios cuantificables.

Soy consciente de esas diferencias, pero la equidad debe ser coherente.

¿Cómo ha influido su identidad de líder negro en su enfoque del liderazgo y en su forma de configurar la cultura y la inclusión en la enseñanza superior?

Hay dos maneras de ver esto. Personalmente, mi identidad no ha cambiado mi forma de liderar, porque mis valores permanecen constantes. De hecho, cuando el liderazgo se siente solitario, me aferro aún más a esos valores.

En la práctica, mi identidad ha marcado mi forma de actuar. Es importante que predique con el ejemplo. En la BCU, he trabajado para que mi equipo ejecutivo refleje al alumnado, para que los estudiantes puedan mirar hacia arriba y verse representados. La representación es importante, especialmente en un sector que sigue luchando contra el racismo institucional.

Este compromiso se extiende a la forma en que contratamos y nombramos a las personas, desde quién forma parte de los grupos de entrevistadores hasta cómo tomamos las decisiones. Estos procesos no son nuevos, pero deben vivirse en la práctica, no sólo enunciarse. El liderazgo es temporal. Todos somos cuidadores. Durante mi mandato, quiero inspirar a otros, crear espacios para que todos prosperen y ayudar a construir la próxima generación de líderes de diversos orígenes.

El liderazgo es temporal. Todos somos cuidadores.

¿Dónde ve las mayores tensiones en torno a la inclusión y la equidad en la enseñanza superior actual, y cómo trabaja personalmente para resolverlas?

La mayor tensión se encuentra entre el discurso y la acción. Durante décadas, la enseñanza superior ha estado recopilando datos, realizando encuestas y haciendo declaraciones sobre la desigualdad racial, pero muy poco ha cambiado. Las conversaciones han durado demasiado tiempo sin pruebas claras de progreso.

Para mí, la prueba de seriedad está en los resultados. ¿Se están reduciendo las diferencias salariales por motivos étnicos? ¿Son los equipos directivos representativos de las comunidades a las que sirven? ¿Se están reduciendo las diferencias de rendimiento de los estudiantes? Hasta que no podamos responder afirmativamente a estas preguntas, el trabajo estará inacabado.

He insistido en la necesidad de informar obligatoriamente sobre las diferencias salariales entre hombres y mujeres, del mismo modo que se hace con las diferencias salariales entre hombres y mujeres. Cuando el Gobierno hizo una consulta al respecto, pedí a las universidades que adoptaran una postura unificada. Algunas instituciones informan abiertamente, otras ocultan los datos en lo más profundo de sus sitios web. Imaginemos la señal que podríamos enviar si, como sector que ha sido tildado de institucionalmente racista, acordáramos colectivamente informar y actuar sobre esos datos.

En la BCU lo estamos abordando directamente. Mi objetivo es conseguir que nuestras diferencias salariales sean estadísticamente insignificantes, de modo que todo el mundo, independientemente de su origen étnico, sexo o procedencia, sepa que recibirá un trato justo y una remuneración equitativa.

Las conversaciones han durado demasiado tiempo sin pruebas claras de progreso.

Desde su punto de vista, ¿cómo pueden las universidades y otras instituciones pasar de los gestos simbólicos a una inclusión y pertenencia auténticas y sostenidas?

Los gestos simbólicos no bastan. La verdadera inclusión consiste en demostrar el cambio. Tenemos que pasar de las declaraciones a los resultados.

Esto significa integrar la equidad en la responsabilidad institucional. Significa datos transparentes, vías de promoción justas y equipos directivos que reflejen la diversidad de nuestros estudiantes. Hasta que las universidades no muestren un progreso claro y mensurable, la gente no creerá que el compromiso es auténtico. La inclusión debe vivirse, no representarse.

La inclusión debe vivirse, no realizarse.

¿Cómo mantiene su sentido de la resiliencia y el equilibrio en medio de las exigencias del liderazgo, y qué prácticas le ayudan a mantener los pies en la tierra?

Para mí, la resiliencia proviene de un propósito. Mi propósito es servir a los estudiantes. Cuando me enfrento a decisiones difíciles, me pregunto qué es lo mejor para ellos. Cuando ves el liderazgo a través de esa lente, el camino se aclara.

Mi red también me mantiene con los pies en la tierra. Tener gente a tu alrededor que te recuerde tu trayectoria y tus logros es esencial.

También hay que mantener un equilibrio como líder negro. Puede ser un reto navegar por la línea entre defender firmemente la equidad y liderar de forma inclusiva para todos. Es una calibración constante. Pero prefiero enfrentarme a esa tensión que permanecer en silencio. La autenticidad me mantiene con los pies en la tierra.

Para mí, la resistencia proviene de un propósito.

¿Qué consejo daría a los líderes negros emergentes, en particular a los del mundo académico, que aspiran a dirigir al más alto nivel?

En primer lugar, sé auténtico. No intente dirigir como otra persona. Cuando lideras con autenticidad, la claridad y la dirección aparecen de forma natural.

En segundo lugar, esfuércese por alcanzar la excelencia. Las puertas no siempre se nos abren fácilmente, así que sea excepcional en lo que hace. La excelencia crea credibilidad y oportunidades.

En tercer lugar, construye tu red. Rodéate de personas que te desafíen, te apoyen y te recuerden tu valor. Las redes no son solo profesionales; son fuentes personales de fuerza y aliento.

Por último, sea visible. No rehúyas ocupar un espacio o hablar claro. Si eres auténtico, no puedes equivocarte.

Jeanette Bain-Burnett es Directora Ejecutiva de Política e Integridad en Sport England, donde dirige el trabajo para garantizar que la integridad y la inclusión sean fundamentales en el sistema nacional de deporte y actividad física. Su cometido abarca el liderazgo intelectual en cuestiones políticas clave, apoyando a un sector que permite a todo el mundo acceder a los beneficios del movimiento y la participación.

Antes de incorporarse a Sport England en 2022, Jeanette fue Directora de Participación en Trussell Trust, donde diseñó estrategias de participación e inclusión comunitaria. Anteriormente ocupó puestos de responsabilidad en la Autoridad del Gran Londres, como Subdirectora de Comunidades y Política Social y Jefa de Participación Comunitaria.

La carrera de Jeanette comenzó en el sector artístico y cultural como Directora de la Asociación de Danza de la Diáspora Africana y más tarde como consultora estratégica para organizaciones como Arts Council England, Creative Lives y BBC Arts.

¿Podría hablarnos un poco de su trayectoria como líder y de cómo ha llegado hasta donde está hoy?

Crecí en Jamaica, donde siempre había algo que hacer. Hacía mucho deporte, pero lo que más me movía era la danza. A partir de los siete años, las clases de danza de la escuela encendieron algo en mí. De adolescente me uní a una compañía de danza comunitaria. Estaba basada en la fe y se convirtió en un hogar creativo. El director vio en mí potencial de liderazgo y me dio pequeñas oportunidades para dirigir. Esa fue mi primera experiencia de ser moldeada por un líder comunitario con una visión clara.

Me trasladé al Reino Unido para continuar con la danza y las artes escénicas. Actué, hice un posgrado en coreografía en Middlesex y me di cuenta de que quería ayudar a los demás. Podría haber trabajado como coreógrafa, pero sentí que mi punto fuerte era crear organizaciones y crear las condiciones para que otros tuvieran éxito.

Me presenté a puestos administrativos y de proyectos y no dejaba de ver el cartel de una exposición, Black Dance in Britain (Danza negra en Gran Bretaña). Presenté mi candidatura a la organización que la organizaba. Me llamaron y me preguntaron si me había dado cuenta de que estaban contratando a un Director. Tenía la experiencia, pero no había organizado mi historia para verlo. Me convertí en la primera Directora de ADAD, la Asociación de Danza de la Diáspora Africana. Era una organización pequeña y ese papel me marcó. Allí definí lo que era el liderazgo, aprendí con la práctica y dirigí una red y un movimiento centrados en trasladar a los artistas de los márgenes a la corriente principal.

Más tarde trabajé como autónomo y luego me incorporé a la Autoridad del Gran Londres para dirigir el compromiso comunitario en el Ayuntamiento. Con el alcalde, nada llegaba a su despacho si no respondía a las necesidades de la comunidad, lo que hacía que el trabajo fuera a la vez político y profundamente práctico. Después de COVID me trasladé a Bristol para conciliar la vida familiar y me incorporé a Trussell Trust para dirigir la estrategia de participación. Fue poco tiempo, pero aprendí mucho sobre el cambio estructural en el ámbito de la lucha contra la pobreza y sobre cómo las instituciones trabajan con las comunidades al ritmo adecuado. Ahora estoy en Sport England, dirigiendo la política y la integridad para que la inclusión, el acceso y la equidad sean fundamentales en la forma en que la gente experimenta el deporte y el movimiento en todo el país.

Aprendí mucho sobre el cambio estructural en el ámbito de la lucha contra la pobreza y sobre cómo las instituciones trabajan con las comunidades al ritmo adecuado.

¿Cómo ha influido su identidad de mujer negra en su enfoque del liderazgo, la equidad y la inclusión?

Es una pregunta muy interesante. Hice un curso de liderazgo femenino a principios de este año y hablamos mucho de las barreras a las que se enfrentan las mujeres en el liderazgo. Algunas de esas experiencias resonaron en mí, y otras no.

Crecí en Jamaica con un entorno bastante privilegiado y seguro. Mis padres eran profesionales y yo no llevaba la carga de la representación. No tenía que justificar mi existencia ni demostrar que pertenecía a algo. Así que cuando me trasladé al Reino Unido, se produjo una especie de disonancia cognitiva: la gente a menudo esperaba que tuviera poca confianza en mí misma o que necesitara ayuda adicional por ser una mujer negra. Y mi reacción fue: sí, puede que necesite apoyo, pero eso es porque soy humana, no porque sea negra.

Esa experiencia me hizo reflexionar sobre cómo aparecen las barreras. Algunas son estructurales: el acceso a la seguridad y el apoyo. Otras son institucionales, basadas en percepciones y estereotipos. Y todas ellas se asientan sobre un larguísimo legado de discriminación sistémica que sigue condicionando el trato que reciben las personas.

Una de mis primeras experiencias en el Ayuntamiento lo captó perfectamente. Entré en el ascensor y pulsé el número ocho para ir a la planta del alcalde. Una mujer me miró y me preguntó si era una de las secretarias. Le dije: "No, soy la nueva Jefa de Compromiso con la Comunidad". Se le fue el color de la cara. Fue un momento tan pequeño, pero reveló tanto sobre los prejuicios y me hizo tomar la determinación de liderar de otra manera.

No quiero reproducir nunca esos mismos patrones. El liderazgo inclusivo no es automático por el mero hecho de ser un líder negro. Es una práctica que implica humanizar las experiencias de otras personas y hacer preguntas reales sobre sus historias, en lugar de basarse en los estereotipos que todos tenemos.

La gente solía pensar que yo tendría poca confianza en mí misma o que necesitaría más ayuda por ser negra.

¿Dónde ve las mayores tensiones en torno al poder y la equidad hoy en día, y cómo pueden trabajar las personas influyentes para resolverlas?

En todos los sectores en los que he trabajado -artístico, político, comunitario y deportivo- existe un auténtico deseo de equidad. Pero también hay realidades estructurales que lo dificultan. El poder se concentra en determinados lugares. Las organizaciones se preocupan por la reputación del cambio o se aferran a la comodidad.

Siempre digo que no basta con celebrar la diversidad o conmemorar momentos como el Mes de la Historia Negra. Estas cosas son valiosas, pero sólo si están respaldadas por una redistribución del poder que determine quién obtiene oportunidades, quién es reconocido y qué voces se escuchan.

Una de las verdades más duras es que la verdadera inclusión exige un trabajo emocional. Significa que los líderes se enfrentan a su propio miedo a la pérdida: pérdida de certidumbre, de influencia, de privilegios. Esa ansiedad está muy arraigada en las instituciones. Hasta que no seamos capaces de nombrarla, contenerla y superarla, seguiremos dando vueltas en torno a los mismos problemas.

Una de las verdades más duras es que la verdadera inclusión exige un trabajo emocional.

Muchos líderes negros hablan de la doble carga de liderar y representar. Cómo mantener los pies en la tierra y la resiliencia?

He aprendido que asumir esa carga no es bueno para nadie. No es bueno para mí ni para la gente a la que quiero ayudar.

Hoy en día, cuando se me pide que cargue con demasiada de esa responsabilidad, a menudo le doy la vuelta a la pregunta y pregunto: "¿Por qué es solo responsabilidad mía?". Siempre elegiré liderar la inclusión y la tutoría porque me importa, pero tiene que ser compartida. La próxima frontera de la inclusión es cuando todo el mundo se apropia de la agenda, no solo los más afectados por la desigualdad.

Patrocino nuestra red de personal culturalmente diverso, entreno y asesoro, y trato de modelar cómo es la propiedad compartida. Pero también pongo límites cuando se convierte en una explotación de mi energía. A veces simplemente descanso. El descanso también forma parte del liderazgo.

A veces simplemente descanso. El descanso también forma parte del liderazgo.

¿Qué consejo daría a los líderes negros emergentes que intentan hacerse oír, influir y tener repercusión?

En primer lugar, ten claro tu mensaje, lo que defiendes en este momento, y mantenlo. Evolucionará con el tiempo, pero es importante saber qué te mueve y no comprometerlo.

En segundo lugar, dar prioridad al bienestar. Es decir, bienestar emocional, físico y económico. A menudo existe una falsa disyuntiva entre hacer un trabajo que te gusta y no está bien pagado o hacer un trabajo bien pagado que te agota. Encuentra el equilibrio. La sostenibilidad forma parte del liderazgo.

Y por último, mantente conectado. Cree espacios de pertenencia y alegría. El liderazgo conlleva expectativas, pero también es una oportunidad para redefinir cómo es el liderazgo: para arraigarlo en la humanidad, el propósito y el cuidado.

Es importante saber qué te mueve y no comprometerlo.

Shane Ryan es Asesor Principal del Fondo Comunitario de la Lotería Nacional y antiguo Director Ejecutivo Mundial de la Fundación Avast. Anteriormente fue Director Adjunto del Fondo Comunitario de la Lotería Nacional y Director Ejecutivo de Working with Men (ahora Future Men), donde llevó a la organización al reconocimiento nacional por su trabajo basado en pruebas sobre resolución de conflictos, paternidad, masculinidad y desarrollo juvenil.

Con más de veinticinco años de experiencia trabajando con jóvenes y comunidades, Shane ha desempeñado cargos de responsabilidad en los sectores público y del voluntariado, incluida la gestión de las primeras instalaciones sanitarias móviles del Reino Unido para el Servicio Nacional de Salud y una comisión de servicio en el Ministerio del Interior. Su trabajo le ha llevado por todo el Reino Unido, Estados Unidos y Japón, dando forma a la política y la práctica en materia de compromiso juvenil, equidad e inclusión.

Shane, asesor y orador habitual, sigue defendiendo las soluciones comunitarias y el liderazgo integrador en la sociedad civil.

¿Podría hablarnos un poco de su trayectoria como líder y de cómo ha llegado hasta donde está hoy?

En realidad no he elegido una trayectoria profesional. Siempre he sido más una persona de búsqueda. Siempre he trabajado donde he tenido un deseo ardiente de cambiar algo, de trabajar con otros y de marcar la diferencia.

Donde estoy ahora es el resultado de decisiones tomadas en distintos momentos en función de lo que más me importaba en ese momento. Siempre me he preguntado en qué podía ser útil, en qué podía ayudar a mi comunidad y en qué podía crear vínculos entre las personas. A veces ha sido porque tenía el capital social o comunitario para hacer avanzar las cosas, y a veces porque otras personas creían que sí lo tenía.

¿Qué experiencias han conformado en mayor medida su liderazgo y los valores que guían su trabajo en la actualidad?

Varias experiencias han dado forma a lo que soy. Una de las primeras fue el tiempo que pasé en centros de acogida. Influyó en mi comprensión de los sistemas, el poder y la justicia. Mucho antes de empezar a trabajar en el sector del voluntariado, fui voluntaria durante unos diez años. Ese impulso pro-social siempre ha formado parte de mí.

Siempre he querido crear plataformas para que otros tengan voz, en lugar de buscar una para mí. Trabajé en hogares infantiles, en el sector de los sin techo con St Mungo's, y en urbanizaciones con personas que luchaban contra la adicción. Más tarde trabajé con padres jóvenes, muchos de ellos adolescentes.

Recuerdo a un joven padre de Greenwich que tenía quince años. Hacía un trabajo extraordinario como padre, pero sencillamente no había ningún sistema diseñado para él. Había albergues para madres y bebés, pero nada para los padres. Aquello me mostró cómo los derechos y oportunidades que están escritos en la ley pueden desvanecerse en la práctica cuando los sistemas no te reconocen.

Aquellos momentos me enseñaron a centrarme en la inclusión, la justicia y la humanidad, no en términos abstractos, sino en los detalles de la vida de las personas. Desde entonces, mi carrera, incluida mi etapa en Future Men, se ha centrado en garantizar que los que a menudo son excluidos puedan acceder a oportunidades reales.

Esos momentos me enseñaron a centrarme en la inclusión, la justicia y la humanidad, no en términos abstractos, sino en los detalles de la vida de las personas.

¿Cómo ha influido su identidad de líder negro en su forma de abordar el poder, el liderazgo y la inclusión en las comunidades e instituciones en las que ha trabajado?

A lo largo de mi carrera, las actitudes hacia la raza han cambiado, pero a menudo parece como si diéramos un paso adelante y dos atrás. Muchas de las libertades y avances por los que luchamos hace treinta años vuelven a serlo hoy.

En mis primeros años, me centré más en ser un buen líder que en ser un líder negro. Con el tiempo, me di cuenta de que esas dos cosas no pueden separarse. Muchas de mis experiencias estaban marcadas por la raza. Ignorarlo significaba que no podía apoyar adecuadamente a otros que navegaban por espacios similares.

Liderar como hombre negro en el sector del voluntariado es complejo. A veces, las mismas instituciones que se consideran progresistas pueden limitar o silenciar a las comunidades a las que dicen servir. Eso hace que el trabajo sea más duro, porque te encuentras negociando no solo la resistencia externa, sino también las contradicciones dentro del propio sector.

Cuando a menudo eres la única persona de color en la sala, todo lo que dices tiene un peso diferente. Cuanto más alto llegas, más puede crecer ese aislamiento. Se necesita confianza y fe en uno mismo para seguir contribuyendo de forma significativa en esos espacios.

Sin duda, la raza ha marcado mi trayectoria y mis oportunidades. Pero también he aprendido que no basta con tener razón. En este trabajo, puedes tener a la justicia de tu parte y aun así no avanzar. Lo que importa es construir movimientos, cambiar mentalidades y crear las condiciones para un cambio duradero.

Lo que importa es construir movimientos, cambiar mentalidades y crear las condiciones para un cambio duradero.

¿Dónde ve las mayores tensiones en torno al poder y la equidad en el ecosistema de impacto social actual, y cómo trabaja personalmente para resolverlas?

El mayor reto es que la verdadera inclusión requiere tiempo, intención y esfuerzo. Mucha gente subestima el trabajo que cuesta unir a las comunidades y garantizar la equidad en la práctica. Es más fácil diseñar para la gente que diseñar con la gente.

Trabajar de forma que se comparta realmente el poder es complicado, lento y exigente. Pero también es ahí donde se produce la transformación. La verdadera inclusión no puede reducirse a la consulta o al mero simbolismo. Significa redistribuir el poder, invitar a nuevas voces a dar forma a los resultados y estar dispuesto a soportar la incomodidad de ese proceso.

La verdadera inclusión requiere tiempo, intención y esfuerzo.

Desde su punto de vista, ¿cómo pueden las organizaciones pasar de los gestos simbólicos a una inclusión y equidad auténticas y sostenidas, sobre todo en su forma de financiar, asociarse y tomar decisiones?

Los gestos simbólicos son fáciles. La verdadera inclusión requiere comprensión, valor e intención. Recuerdo haber desafiado al colegio de mi hijo un Mes de la Historia Negra cuando se centraron en Thierry Henry. Los futbolistas no tienen nada de malo, pero demostró lo superficial que puede ser el enfoque cuando las instituciones sólo saben celebrar la visibilidad en lugar de la sustancia.

Cuando la gente comprende de verdad el valor que los negros aportan a todas las esferas de la vida, la inclusión pasa del simbolismo a la verdad. El Mes de la Historia Negra no debe ser un añadido. Debería ser un recordatorio de lo profundamente entretejidas que están nuestras historias, nuestro trabajo y nuestra brillantez en el tejido de este país.

Nuestra participación en la vida británica no es ornamental. Es fundacional. Desde la revolución industrial hasta nuestros días, nuestra contribución ha sido inmensa, pero a menudo no enseñada ni reconocida. La inclusión no es un favor moral. Se trata de reconocer la excelencia, la equidad y el valor para todos.

Nuestra participación en la vida británica no es ornamental. Es fundacional.

¿Cómo mantiene su sentido de la resiliencia y el equilibrio en medio de las exigencias del liderazgo, y qué prácticas le ayudan a mantener los pies en la tierra?

Cuantas menos personas se parezcan a ti en un espacio, más microagresiones experimentarás. Erosionan la confianza y la energía. Ser la persona negra de más alto rango en una organización supone a menudo un trabajo adicional e invisible. Los compañeros acuden a ti para contarte sus problemas porque confían en que les comprendas. Eso no está en la descripción de tu trabajo, pero lo asumes porque es importante.

Puede ser pesado. Cuento con mi familia y mis amigos para que me apoyen. Por ellos puedo salir adelante incluso cuando las cosas parecen abrumadoras. Su apoyo me permite seguir dando a los demás.

También es importante reconocer los límites de lo que podemos cambiar dentro de los sistemas. A veces, quienes trabajamos dentro de ellos acabamos reproduciendo las mismas pautas que nos proponemos desmantelar. Por eso son tan importantes la reflexión y la comunidad.

La familia, la amistad y la solidaridad con otros líderes me mantienen firme. Me recuerdan por qué hago este trabajo y lo que significa presentarse con integridad.

También es importante reconocer los límites de lo que podemos cambiar dentro de los sistemas.

¿Qué consejo daría a los líderes negros emergentes que trabajan para hacerse oír, influir e influir en los espacios de cambio social?

Sé fiel a aquello en lo que crees. Esa creencia te hará seguir adelante cuando nada más lo haga.

Construye y alimenta tus redes. Te abrirán puertas, te darán apoyo y crearán oportunidades que quizá aún no veas. Consigue un mentor. La tutoría es poderosa. Acelera el aprendizaje, ofrece perspectiva y te hace rendir cuentas.

Y, sobre todo, haz un trabajo que te inspire. La vida es demasiado corta para comprometerse con cosas que no te emocionan. Me acerco al final de mi carrera y se me ha pasado rápido. Pero puedo mirar atrás y sentir que he aprovechado bien el tiempo. He trabajado en cosas importantes, con convicción y que han hecho avanzar a las personas y los sistemas. Eso es todo lo que se puede pedir.

Ebele Okobi es una líder mundial reconocida por su trabajo en la intersección de la tecnología, los derechos humanos y el impacto social. Ha desempeñado altos cargos en los sectores privado y sin ánimo de lucro, entre ellos la dirección de Políticas Públicas para África, Oriente Medio y Turquía en Facebook, y la creación del primer departamento de derechos humanos en Yahoo, el primero de este tipo en la industria tecnológica.

Su carrera se ha definido por su compromiso con la equidad, la dignidad y la justicia, y por la creación de equipos y culturas centrados en la inclusión y la finalidad social. También ha trabajado en el sector sin ánimo de lucro promoviendo a las mujeres en las empresas y en el espacio artístico y cultural apoyando a creadores que utilizan el arte para decir la verdad al poder.

En la actualidad, Ebele forma parte del Consejo del Museo de Arte de África Occidental (MOWAA). Anteriormente ha formado parte del Consejo de diversas organizaciones, como el British Council, el Young Vic, la Whitechapel Gallery, la Chisenhale Gallery, el Williamstown Theatre Festival y CARE International UK.

En la actualidad, sigue asesorando a organizaciones e iniciativas que buscan crear espacios de alegría, seguridad e imaginación radical.

¿Podría hablarnos un poco de su trayectoria como líder y de cómo ha llegado hasta donde está hoy?

Gran parte de lo que soy viene de ser nigeriano. Mis padres son nigerianos. Somos igbo. Crecí con la fuerte sensación de que mucha gente se había sacrificado para que yo estuviera donde estoy. Siempre sentí que estaba a hombros de gigantes.

Al mismo tiempo, tenía la fuerte sensación de que podía hacer cualquier cosa. Hay un dicho nigeriano que dice que si llegas a casa con un 98%, tus padres te preguntarán quién ha sacado el 99%, y entonces dirán: "¿Esa persona tiene dos cabezas?". Mis padres nunca me dijeron eso, pero el mensaje estaba ahí. Puedes hacer cualquier cosa.

Esas dos cosas juntas dieron forma a la persona en la que me convertí. Me hice abogada porque, como hija de inmigrantes, había cuatro opciones. Podías ser médico. Podías ser abogada. Podías ser ingeniera. O ser una desgracia para tu familia. Yo pensaba que sería médico hasta que, a los once años, hice de sombra en el hospital de mi madre. Volví a casa y decidí que eso no era para mí. Me encantaba leer, así que decidí ser abogada.

En los años noventa, después de estudiar Derecho, el camino estaba claro. Ibas a un bufete prestigioso. En dos años me di cuenta de que lo odiaba. No respetaba la vida de la gente a la que debía admirar. Así que me marché. Esa decisión de dejar algo que debía querer ha marcado mi vida.

Me tomé un año sabático para viajar y trabajar como voluntaria en el sector sin ánimo de lucro. Cuando volví a Nueva York, faltaban dos semanas para el 11 de septiembre. Aquella experiencia fue un verdadero punto de inflexión para mí. Me hizo reflexionar profundamente sobre lo que más importa y me llevó a decidir que sólo haría trabajos que estuvieran alineados con la misión y el propósito.

Siempre sentí que estaba a hombros de gigantes.

¿Qué experiencias han conformado en mayor medida su liderazgo y los valores que guían su trabajo en la actualidad?

Después trabajé en el sector no lucrativo durante cuatro años. Me di cuenta de que lo que más me importaba era el impacto. Quería ver cómo se producía el cambio. Empecé a preguntarme si podría llevar esa misma mentalidad impulsada por una misión al interior de las empresas, en lugar de quedarme fuera.

Fui a una escuela de negocios en Francia para aprender francés porque quería trabajar en toda África. Me contrataron en Nike y allí vi cómo operaban las empresas occidentales en África y lo importante que era contar con africanos que tomaran esas decisiones.

Más tarde me incorporé a Yahoo para crear su primer departamento de derechos humanos. Fue el primero de una empresa tecnológica. Se trataba de entender cómo se entrecruzan la tecnología y los derechos humanos y de garantizar que los gobiernos no hicieran un uso indebido de las plataformas digitales.
Después de siete años, lo dejé. Por aquel entonces, tuve dos hijos gemelos. Cuando tuve un hijo negro, supe que no podía criarlo en Estados Unidos. La violencia contra los niños negros era demasiado. Acepté un puesto en Facebook al frente de la política pública para África y trasladé a mi familia a Londres.

En Facebook quería hacer política de otra manera. No entrar en los países y decirles cómo debían ser los marcos jurídicos, sino colaborar honesta y colectivamente con las personas afectadas. Formé un equipo diverso en África, Oriente Medio y Turquía, contratando a personas brillantes que a menudo habían sido ignoradas. Fue una de las grandes alegrías de mi vida.

Con el tiempo, el entorno se volvió más difícil. Intentaba crear espacios seguros para los demás sin tener uno yo misma. Dejé Facebook en 2021 y desde entonces me he centrado en crear espacios de alegría, seguridad e imaginación radical. He apoyado a artistas y activistas que utilizan la cultura para decir la verdad al poder.

También pasé un tiempo explorando el capital riesgo y trabajé brevemente en OpenAI, pero me di cuenta de que los valores de las grandes empresas tecnológicas están completamente desalineados con los míos. Ahora reflexiono profundamente sobre lo que significa la libertad, cómo vivirla y cómo modelarla para los demás.

Quería hacer política de otra manera... comprometerme honesta y colectivamente con las personas afectadas.

¿Cómo ha influido su identidad de mujer negra en su enfoque del liderazgo y la inclusión en sectores como la tecnología, los medios de comunicación, la política y el impacto social?

Mi identidad como mujer negra ha influido en mi forma de dirigir. En Facebook supe lo que era ser una mujer negra, y una mujer abierta, en espacios que no estaban hechos para mí. Quería crear un entorno en el que la gente pudiera ser plenamente ella misma.

Para mí, el liderazgo consiste en reconocer los privilegios y utilizarlos para crear oportunidades para los demás. Sabía que, por mi educación y mi formación, tenía un acceso al que muchas personas brillantes de todo el continente no tenían. Quería abrir esas puertas. Quería formar un equipo que reflejara la riqueza y diversidad de las personas a las que servíamos.

Quería crear un entorno en el que la gente pudiera ser plenamente ella misma.

¿Dónde ve las mayores tensiones entre poder, equidad y responsabilidad en los espacios de impacto social y política, y cómo trabaja para desafiarlas?

El poder y la equidad son aún más crudos ahora que hace unos años. La equidad consiste en compartir el poder. No debe consistir en que haya sistemas que privilegien a unos y perjudiquen a otros.

Nada lo ha dejado más claro que lo que estamos presenciando en Palestina. Observar cómo el poder se justifica a sí mismo y corrompe ha hecho aún más urgente desmantelar los sistemas de perjuicio. El reto es mantener la línea. Negarse a normalizar lo que nunca debería ser aceptable, incluso cuando las fuerzas poderosas así lo quieran.

Desde su punto de vista, ¿cómo pueden las organizaciones pasar de una representación simbólica a una inclusión auténtica y sostenida, no sólo en cuanto a visibilidad, sino también en cuanto a quién ejerce influencia y da forma a la innovación?

La mayor parte de lo que vemos en torno al Mes de la Historia Negra es performativo. Organizaciones que no hacen nada por cambiar la desigualdad durante el resto del año de repente se acuerdan de los negros en octubre. La verdadera inclusión exige que las personas con un poder inmerecido se hagan a un lado. La mayoría no quiere hacerlo.

Para quienes a menudo somos utilizados como fichas, hay poder en el rechazo. Podemos negarnos a legitimar gestos vacíos. Hay algo en este momento que parece diferente porque la gente está diciendo con todo el pecho lo que realmente cree. Muchos dicen abiertamente que quieren mantener la desigualdad. Es doloroso, pero también clarificador. Al menos ahora sabemos contra qué luchamos.

Podemos negarnos a legitimar gestos vacíos.

¿Cómo mantiene su sentido de la resiliencia y el equilibrio en medio de las exigencias del liderazgo, y qué prácticas le ayudan a mantener los pies en la tierra?

Una cosa que me fundamenta es saber que el trabajo importa aunque nunca vea el resultado. Todos los movimientos de liberación nos enseñan que el trabajo es necesario aunque no veamos la tierra prometida. Esa perspectiva me protege de la desesperación.

Lo segundo es la solidaridad. Nunca se ha conseguido nada significativo en solitario. El cambio llega a través de la solidaridad genuina, no de gestos en las redes sociales, sino de una lucha real y compartida.

La tercera es la alegría. La alegría es esencial. Las comunidades que han soportado la opresión siempre han llevado alegría. La música, el humor y la risa nos han sostenido. A menudo pregunto a la gente, medio en broma y medio en serio: "¿Cómo encuentras la alegría en medio de la caída del imperio?".

Lo último es historia. Cuando la resistencia es feroz, puedes empezar a dudar de ti mismo. Pero si nos fijamos en personas como Ida B Wells o Malcolm X, el nivel de oposición al que se enfrentaron demostró cuánta razón tenían. Los sistemas perjudiciales ignoran lo que no les amenaza. Cuanto más se opongan, mayor será probablemente tu impacto.

La comunidad, el amor y la risa es lo que siempre nos ha rescatado.

La alegría es esencial.

¿Qué consejo daría a los líderes negros emergentes que intentan hacerse oír, influir y tener repercusión en los ámbitos del impacto social, los medios de comunicación, la tecnología y la política?

Nadie lo hace solo. El modelo occidental de liderazgo adora la historia del héroe solitario, pero todo lo significativo siempre ha surgido de la comunidad.

Especialmente en el Reino Unido, la solidaridad entre los negros debe profundizarse. Aunque no estés liderando movimientos, conéctate con los demás. No existe eso de ser la persona negra especial. No eres invisible porque te distancies.

Estamos conectados a todas las luchas por la justicia. Nadie vendrá a salvarnos. Somos lo que hemos estado esperando.