Le professeur Zey Suka-Bill est un leader reconnu au niveau national dans le domaine de l'éducation créative et inclusive, avec plus de 25 ans d'expérience dans le domaine de l'enseignement, de la recherche et de la culture institutionnelle dans le secteur de l'enseignement supérieur au Royaume-Uni.

En tant que vice-chancelier chargé de l'éducation et de la réussite des étudiants au Royal College of Art, Zey est responsable de la promotion de l'excellence éducative, de la création d'environnements d'apprentissage interdisciplinaires et de l'aide apportée aux étudiants pour qu'ils s'épanouissent sur le plan académique, artistique et professionnel.

Son leadership est ancré dans l'équité, la co-création et l'action des étudiants, avec un fort accent sur la réduction des écarts d'attribution et l'amélioration des résultats pour les groupes sous-représentés dans les disciplines créatives. Elle a contribué à des recherches de pointe sur les technologies immersives, l'équité des programmes d'études et la politique d'apprentissage créatif.

Avant de rejoindre le RCA, Zey a occupé le poste de doyenne de l'écran au London College of Communication, University of the Arts London, où elle a dirigé l'un des plus grands groupes de programmes du Royaume-Uni dans les domaines du cinéma, de la télévision, de l'animation et des médias immersifs. Elle a également occupé le poste de vice-chancelier intérimaire à l'UAL, avec une responsabilité interinstitutionnelle pour l'expérience des étudiants, l'apprentissage numérique, le registre académique et le bien-être.

Pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours de dirigeant et de la manière dont vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui ?

J'ai grandi dans une famille d'Afrique de l'Ouest. Mes parents étaient des immigrés de première génération au Royaume-Uni. Mon père est arrivé grâce à une bourse d'études au début des années 1960, et ma mère l'a suivi dans les années 1970. Nous avons grandi en étant très conscients de ce voyage et de ce qu'il signifiait.

Mes parents ont toujours expliqué pourquoi ils étaient venus au Royaume-Uni. Ils disaient que s'ils n'avaient pas eu d'enfants, ils seraient restés là où ils étaient. Ils ont décidé de nous donner accès à l'éducation et de nous offrir des opportunités. Nous avons grandi en sachant que l'on attendait de nous que nous fassions notre marque dans le monde, et qu'ils s'étaient sacrifiés pour nous permettre d'y parvenir. Même s'ils n'ont jamais parlé de sacrifice, ils ont toujours décrit cela comme une joie de nous donner les chances qu'ils n'ont pas eues.

Ce sens du service et du but, de l'utilité et de la contribution, où que l'on soit, a toujours fait partie de mon histoire. Dans notre foyer, il n'était pas vraiment possible d'être inefficace ou de garder ses talents pour soi. On attendait de vous que vous les utilisiez pour aider les autres et faire la différence. Je pense donc que c'est là que mon parcours de leader a commencé, dans cette histoire familiale de responsabilité, de service et d'impact.

J'ai eu la chance de mener une carrière qui allie la créativité, l'enseignement et le leadership. J'ai travaillé dans l'industrie en tant que photographe, chercheur et artiste exposant, puis je suis retournée dans l'enseignement supérieur pour enseigner. Depuis, j'ai eu le privilège d'occuper différentes fonctions de direction dans l'enseignement supérieur, et ce parcours m'a amenée là où je suis aujourd'hui.

J'ai eu la chance de construire une carrière qui associe la créativité, l'enseignement et le leadership.

Quelles ont été vos principales réalisations au cours de votre parcours ?

Ce sens du service m'a toujours guidée, même lorsque je n'exerçais pas ce que ma famille aurait pu considérer comme une profession "approuvée". J'ai étudié à Central Saint Martins et à ce qui était alors le Polytechnic of Central London. Lorsque je me suis lancée dans l'enseignement artistique, il y avait très peu de personnes qui me ressemblaient dans l'enseignement, et encore moins dans l'industrie. Je ne me souviens pas d'avoir vu quelqu'un issu de la classe ouvrière ou du monde entier dans ces espaces.

Aussi, lorsque j'ai décidé de reprendre mes études, je savais que je serais probablement l'une des rares femmes noires que les étudiants rencontreraient au cours de leur parcours universitaire. J'en étais très consciente et je comprenais la responsabilité qui en découlait. Je savais que je voulais me présenter comme un modèle, non pas dans un sens performatif, mais parce que je comprenais à quel point il aurait été puissant pour moi d'avoir quelqu'un vers qui me tourner lorsque j'étais étudiante.

Dès le début, ma motivation a été de faire évoluer les espaces dans lesquels j'entrais. Je voulais améliorer l'équité et l'inclusion dans les institutions où je travaillais. Au fil des ans, j'ai mené des initiatives visant à réduire les écarts de réussite d'origine ethnique ou sociale, c'est-à-dire lorsqu'un groupe d'étudiants obtient systématiquement de meilleurs résultats qu'un autre. J'ai travaillé dur pour faciliter les transitions des étudiants issus de milieux sous-représentés.

Lorsque j'ai rejoint l'University of the Arts London il y a environ onze ans, on partait du principe que les étudiants issus de certains milieux devaient en faire plus pour "rattraper leur retard". On attendait d'eux qu'ils participent à des programmes de pré-session ou à des sessions supplémentaires pour les aider à développer un sentiment d'appartenance. L'une des choses dont je suis le plus fier, c'est que nous avons changé cet état d'esprit. Nous avons commencé à nous demander comment l'établissement pouvait aller à la rencontre de ses étudiants, plutôt que d'attendre que les étudiants aillent à la rencontre de l'établissement.

Mon travail a toujours porté sur l'accessibilité, mais je crois aussi que l'accès ne suffit pas. Il doit s'accompagner de réelles opportunités et d'une véritable progression. C'est une chose d'ouvrir la porte, mais c'en est une autre de veiller à ce que les gens se sentent à leur place une fois qu'ils sont à l'intérieur.

Une grande partie de mon travail s'est également concentrée sur ce que le secteur appelle la décolonisation. Pour moi, il s'agit d'avoir des conversations courageuses sur la manière dont nous enseignons et de veiller à ce que ces approches soient inclusives pour tout le monde. Il ne s'agit pas de perdre ou de retirer des matières du programme, mais de les enrichir et de les mettre en contexte. Il s'agit de se demander comment chacun peut se voir reflété dans ce que nous enseignons et dans les connaissances que nous partageons.

C'est le fil conducteur d'une grande partie de mon travail : renforcer le sentiment d'appartenance, élargir l'accès et repenser la manière dont l'enseignement supérieur peut réellement servir chaque étudiant.

Nous avons commencé à nous demander comment l'institution pouvait rencontrer ses étudiants, plutôt que d'attendre que les étudiants rencontrent l'institution.

Où voyez-vous les plus grandes tensions autour du pouvoir et de l'équité aujourd'hui, et comment les personnes en position d'influence peuvent-elles s'efforcer d'y remédier ?

Je repense souvent à mes recherches doctorales. Elle a révélé que, dans tout le secteur de l'éducation, il y avait une réelle volonté de changer les choses et de prendre l'équité au sérieux. Pourtant, les systèmes eux-mêmes ne facilitent pas les choses. Il existe encore une concentration du pouvoir qui privilégie la réputation et la préservation, ce qui peut rendre incroyablement difficile le démantèlement de structures inéquitables.

Pour moi, une véritable inclusion passe par une redistribution du pouvoir. Je célèbre des initiatives telles que le Mois de l'histoire des Noirs, mais elles ne peuvent être symboliques. Au fond, elles doivent modifier la manière dont le pouvoir opère. Cette redistribution doit influencer les résultats des étudiants, la progression des carrières, la conception des programmes d'études et la reconnaissance au sein des institutions. Sinon, elle risque de devenir un exercice symbolique qui ne touche pas aux hiérarchies existantes.

La tension la plus profonde, je pense, réside dans l'espace entre le changement et le confort. Le changement est inconfortable. Beaucoup d'entre nous ont hérité de systèmes qui protègent et servent certaines personnes plus que d'autres, et la question est de savoir si nous sommes prêts à affronter l'inconfort lié à la perte de privilèges, de certitudes ou d'influence.

Lorsque nous parlons d'équité, nous parlons de pouvoir, ce qui implique de poser des questions difficiles : Qu'est-ce que je risque de perdre ? Qu'est-ce qui va changer dans mon statut ou ma reconnaissance au sein de cette institution ? Il s'agit là de questions émotionnelles autant que structurelles. Nous devons faire face à ces inquiétudes en toute honnêteté si nous voulons réellement mettre en place des systèmes équitables et inclusifs.

Pour moi, une véritable inclusion passe par une redistribution du pouvoir. Je célèbre des initiatives telles que le Mois de l'histoire des Noirs, mais elles ne peuvent être symboliques. Au fond, elles doivent modifier le mode de fonctionnement du pouvoir.

Comment les universités et autres institutions peuvent-elles passer de gestes symboliques à une inclusion et une appartenance véritables et durables ?

L'inclusion réelle ne peut être performative. Elle doit être ancrée dans la culture, la politique et la responsabilité. Elle nécessite un changement structurel et une volonté d'affronter le travail émotionnel qui accompagne ce changement. Lorsque les institutions se concentrent sur le symbolique, elles peuvent créer un confort sans transformation.

Pour aller plus loin, les dirigeants doivent examiner d'un œil critique la manière dont les décisions sont prises, qui est assis à la table et à quoi ressemble réellement la redistribution du pouvoir. Le travail d'équité devrait porter autant sur les systèmes que sur les relations, les valeurs et le courage de s'asseoir dans l'inconfort jusqu'à ce que quelque chose de réel change.

Lorsque les institutions se concentrent sur le symbolique, elles peuvent créer un confort sans transformation.

Comment conservez-vous votre sens de la résilience et de l'équilibre face aux exigences du leadership, et quelles sont les pratiques qui vous aident à garder les pieds sur terre ?

C'est une question très importante. On commence à parler plus ouvertement de la double contrainte de la représentation, et c'est quelque chose qui me touche profondément. La visibilité peut être une source d'autonomie, mais elle peut aussi être épuisante. Vous devenez, que vous le vouliez ou non, un symbole de progrès, tout en continuant à naviguer dans des systèmes qui n'ont jamais été conçus pour vous. On attend de vous que vous dirigiez, que vous répariez, que vous expliquiez, que vous incarniez la diversité - tout à la fois.

Pour moi, ce sont les personnes qui m'entourent qui ont fait la différence. J'ai eu la chance de travailler avec des collègues qui croient sincèrement que le changement ne doit pas reposer uniquement sur les individus. Ils pratiquent la responsabilité collective et partagent la responsabilité du travail sur l'équité. Tout au long de ma carrière, j'ai eu des défenseurs qui ont prononcé mon nom dans des salles où je n'étais pas, non seulement en tant que voix "diverse", mais aussi en tant que contributeur à la mission fondamentale de l'éducation et de la réussite des étudiants.

Le fait d'avoir ces alliés - des personnes qui vous voient pleinement, qui vous écoutent, qui vous accordent du crédit, qui vous laissent la possibilité d'essayer et d'échouer - a été un facteur de transformation. Cela m'a rappelé que le travail d'inclusion ne m'incombe pas à moi seule. Les véritables progrès se produisent lorsque les responsabilités sont partagées et que ceux qui ont du pouvoir l'utilisent pour ouvrir des portes aux autres.

Les véritables progrès se produisent lorsque les responsabilités sont partagées et que ceux qui détiennent le pouvoir l'utilisent pour ouvrir des portes aux autres.

Quels conseils donneriez-vous aux leaders noirs émergents, en particulier ceux du monde universitaire, qui aspirent à diriger au plus haut niveau ?

La première chose que je dirais, c'est d'être soi-même. Au début de ma carrière, des gens m'ont dit que je devais changer ma façon de parler ou de me comporter si je voulais progresser. Je ne me suis jamais considérée comme une dirigeante traditionnelle. Certes, j'occupe un poste de haut niveau, mais je dis souvent : "Je ne suis pas ce genre de vice-chancelier, ni ce genre de professeur". Je suis tout à fait moi-même.

Mon premier conseil est donc de savoir que vous avez votre place. Votre présence et vos valeurs ont leur place où que vous soyez. Soyez vous-même, mais protégez-vous aussi. Les institutions ont des capacités de changement différentes, et tous les environnements ne sont pas aussi sûrs pour l'authenticité. Parfois, le fait d'être pleinement soi-même peut faire du mal plutôt que du bien, et il est important de faire preuve de discernement à cet égard.

En fin de compte, j'encouragerais les leaders émergents à entrer dans leur espace avec confiance et conviction. Le leadership peut susciter de lourdes attentes, mais il offre aussi l'occasion de redéfinir ce à quoi il ressemble. Restez ancrés dans vos valeurs, construisez une communauté de soutien et rappelez-vous que l'authenticité n'est pas un handicap. C'est votre plus grande force.

Il suffit de trouver le bon endroit pour qu'il s'épanouisse. Cela peut prendre du temps, et peut-être quelques changements en cours de route, mais vous y arriverez.

Votre présence et vos valeurs ont leur place où que vous soyez.

Le professeur David Mba est vice-chancelier de la Birmingham City University et membre de la Royal Academy of Engineering. Universitaire de renom et leader de l'enseignement supérieur, il a occupé des postes à responsabilité dans plusieurs universités britanniques, dont l'Université des arts de Londres, l'Université De Montfort, la London South Bank University et l'Université de Cranfield.

Le leadership de David est guidé par un engagement en faveur de l'équité, de l'authenticité et de l'excellence. Il a dirigé des stratégies institutionnelles visant à combler les écarts de niveau, à élargir l'accès et à intégrer l'inclusion dans l'enseignement, la recherche et la gouvernance.

Ingénieur de formation, il a étudié l'ingénierie aérospatiale et a obtenu un doctorat en ingénierie mécanique à l'université de Cranfield, où il a reçu la médaille d'or Lord King Norton pour la thèse de doctorat la plus remarquable.

En dehors du monde universitaire, David préside le Birmingham Cultural Compact, copréside le Black Leaders in HE Network et siège au conseil d'administration d'Advance HE. Il est membre principal de la Higher Education Academy et l'un des principaux défenseurs d'un leadership inclusif et axé sur les valeurs dans l'enseignement supérieur.

Pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours de dirigeant et de la manière dont vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui ?

J'ai commencé ma carrière universitaire à l'université de Cranfield, où j'ai obtenu un doctorat en génie mécanique et reçu la médaille d'or Lord King Norton pour la thèse de doctorat la plus remarquable. Cette reconnaissance a donné à l'université la confiance nécessaire pour me nommer chercheur, puis j'ai évolué vers des postes de professeur et d'enseignant supérieur.

Le leadership n'était pas quelque chose que j'avais prévu. J'étais très satisfaite du travail technique et j'aimais être en contact avec les machines et la recherche. Mais à un moment donné, notre école a connu un changement de direction et j'ai trouvé la nouvelle orientation peu inspirante. J'ai eu l'impression de faire comme si de rien n'était. Je me souviens avoir pensé que je pouvais faire plus, que j'avais des idées.

Ce moment a marqué un tournant pour moi. J'ai commencé à explorer ce à quoi pouvait ressembler le leadership et j'ai rapidement commencé à postuler pour des postes de doyen en dehors de Cranfield. Cette étape a marqué le début de mon parcours de leadership et de ma transition d'un travail technique à l'élaboration d'institutions et de personnes.

Le leadership n'était pas quelque chose que j'avais prévu.

Quelles sont les expériences qui ont le plus façonné votre leadership et les valeurs qui guident votre travail aujourd'hui ?

Mon leadership repose sur trois valeurs : l'équité, l'authenticité et la liberté.

L'équité est fondamentale. Si quelque chose n'est pas juste, cela me dérange profondément. Que je prenne des décisions concernant le personnel ou les étudiants, je me demande toujours si mes décisions sont justes pour tout le monde et si je reflète vraiment la diversité des personnes. Je suis conscient de ces différences, mais l'équité doit être constante. J'aime dormir sur mes deux oreilles, et cela signifie que je dois diriger d'une manière qui permette à ma conscience d'être tranquille.

Ces valeurs sont particulièrement importantes à la Birmingham City University, où la plupart de nos étudiants sont issus de minorités ethniques. Pourtant, comme beaucoup d'établissements, nous constatons encore des disparités dans les résultats. C'est une chose que nous ne sommes absolument pas prêts à accepter. J'ai le privilège d'être en mesure de m'attaquer de front à ces questions et de faire en sorte que les paroles soient suivies d'actes. Il ne suffit pas de faire des déclarations d'intention. Nous devons apporter des changements mesurables.

Je suis conscient de ces différences, mais l'équité doit être cohérente.

Comment votre identité de dirigeant noir a-t-elle influencé votre approche du leadership et la manière dont vous façonnez la culture et l'inclusion au sein de l'enseignement supérieur ?

Il y a deux façons de voir les choses. Personnellement, mon identité n'a pas changé ma façon de diriger, car mes valeurs restent constantes. En fait, lorsque je me sens seul à diriger, je m'accroche encore plus à ces valeurs.

Dans la pratique, mon identité a façonné la manière dont je me présente. Il est important que je montre l'exemple. À la BCU, j'ai veillé à ce que mon équipe de direction reflète le corps étudiant, afin que les étudiants puissent se voir représentés. La représentation est importante, surtout dans un secteur qui lutte encore contre le racisme institutionnel.

Cet engagement s'étend à la manière dont nous recrutons et nommons les personnes, depuis la composition des jurys d'entretien jusqu'à la manière dont nous prenons nos décisions. Ces processus ne sont pas nouveaux, mais ils doivent être mis en pratique, et pas seulement énoncés. Le leadership est temporaire. Nous sommes tous des soignants. Pendant mon mandat, je veux inspirer les autres, créer un espace pour que chacun puisse s'épanouir et contribuer à la formation de la prochaine génération de dirigeants issus de milieux divers.

Le leadership est temporaire. Nous sommes tous des soignants.

Où voyez-vous les plus grandes tensions autour de l'inclusion et de l'équité dans l'enseignement supérieur aujourd'hui, et comment travaillez-vous personnellement pour y remédier ?

La plus grande tension se situe entre le discours et l'action. Depuis des décennies, l'enseignement supérieur recueille des données, mène des enquêtes et fait des déclarations sur l'inégalité raciale, mais très peu de choses ont changé. Les conversations ont duré trop longtemps sans qu'il y ait de preuves évidentes de progrès.

Pour moi, c'est dans les résultats que l'on peut juger du sérieux de la démarche. Les écarts de rémunération liés à l'origine ethnique se réduisent-ils ? Les équipes de direction sont-elles représentatives des communautés qu'elles servent ? Les écarts de réussite des élèves se réduisent-ils ? Tant que nous ne pourrons pas répondre par l'affirmative à ces questions, le travail restera inachevé.

J'ai insisté sur la nécessité de rendre obligatoire la déclaration des écarts de rémunération liés à l'origine ethnique, de la même manière que nous le faisons pour les écarts de rémunération liés au sexe. Lorsque le gouvernement a lancé une consultation à ce sujet, j'ai demandé que les universités adoptent une position unifiée. Certains établissements publient ouvertement leurs données, tandis que d'autres les cachent dans les profondeurs de leur site web. Imaginez le signal que nous pourrions envoyer si, en tant que secteur qualifié de raciste institutionnel, nous acceptions collectivement de communiquer ces données et d'agir en conséquence.

À la BCU, nous nous attaquons directement à ce problème. Mon objectif est de réduire nos écarts de rémunération à un niveau statistiquement insignifiant, afin que chacun, indépendamment de son origine ethnique, de son sexe ou de ses antécédents, sache qu'il sera traité et récompensé de manière équitable.

Les conversations ont duré trop longtemps sans que des progrès aient été clairement constatés.

De votre point de vue, comment les universités et autres institutions peuvent-elles passer de gestes symboliques à une inclusion et une appartenance véritables et durables ?

Les gestes symboliques ne suffisent pas. L'inclusion réelle passe par des preuves de changement. Nous devons passer des déclarations aux résultats.

Cela signifie qu'il faut intégrer l'équité dans la responsabilité institutionnelle. Cela signifie des données transparentes, des parcours de promotion équitables et des équipes de direction qui reflètent la diversité de nos étudiants. Tant que les universités ne montreront pas des progrès clairs et mesurables, les gens ne croiront pas à la sincérité de leur engagement. L'inclusion doit être vécue, et non pas exécutée.

L'inclusion doit être vécue, et non exécutée.

Comment conservez-vous votre sens de la résilience et de l'équilibre face aux exigences du leadership, et quelles sont les pratiques qui vous aident à garder les pieds sur terre ?

Pour moi, la résilience vient de l'objectif. Mon objectif est de servir les élèves. Lorsque je suis confrontée à des décisions difficiles, je me demande ce qui est le mieux pour eux. Lorsque vous envisagez le leadership sous cet angle, la voie devient claire.

Mon réseau me permet également de garder les pieds sur terre. Il est essentiel d'avoir autour de soi des personnes qui vous rappellent votre parcours et vos réalisations.

Il y a également un équilibre à maintenir en tant que leader noir. Il peut être difficile de naviguer entre le plaidoyer pour l'équité et le leadership inclusif pour tout le monde. Il s'agit d'un calibrage constant. Mais je préfère affronter cette tension plutôt que de rester silencieuse. L'authenticité me permet de garder les pieds sur terre.

Pour moi, la résilience vient de l'objectif.

Quels conseils donneriez-vous aux leaders noirs émergents, en particulier ceux du monde universitaire, qui aspirent à diriger au plus haut niveau ?

Tout d'abord, soyez authentique. N'essayez pas de diriger comme quelqu'un d'autre. Lorsque vous dirigez de manière authentique, la clarté et la direction suivent naturellement.

Deuxièmement, visez l'excellence. Les portes ne s'ouvrent pas toujours facilement pour nous, alors soyez exceptionnel dans ce que vous faites. L'excellence est source de crédibilité et d'opportunités.

Troisièmement, développez votre réseau. Entourez-vous de personnes qui vous mettent au défi, vous soutiennent et vous rappellent votre valeur. Les réseaux ne sont pas seulement professionnels ; ce sont des sources personnelles de force et d'encouragement.

Enfin, soyez visible. N'hésitez pas à prendre de la place ou à vous exprimer. Si vous êtes authentique, vous ne pouvez pas vous tromper.

Jeanette Bain-Burnett est directrice exécutive de la politique et de l'intégrité à Sport England, où elle dirige les travaux visant à garantir que l'intégrité et l'inclusion sont au cœur du système national de sport et d'activité physique. Ses attributions englobent la réflexion sur des questions politiques clés, en soutenant un secteur qui permet à chacun d'accéder aux avantages du mouvement et de la participation.

Avant de rejoindre Sport England en 2022, Jeanette était directrice de la participation au Trussell Trust, où elle a élaboré des stratégies d'engagement et d'inclusion communautaires. Auparavant, elle a occupé des postes à responsabilité au sein de l'Autorité du Grand Londres, notamment en tant que directrice adjointe des communautés et de la politique sociale et responsable de l'engagement communautaire.

La carrière de Jeanette a débuté dans le secteur des arts et de la culture en tant que directrice de l'Association de danse de la diaspora africaine, puis en tant que consultante stratégique pour des organisations telles que le Conseil des arts d'Angleterre, Creative Lives et BBC Arts.

Pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours de dirigeant et de la manière dont vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui ?

J'ai grandi en Jamaïque où il y avait toujours quelque chose à faire. J'ai fait beaucoup de sport, mais ce qui me faisait vibrer, c'était la danse. Dès l'âge de sept ans, les cours de danse à l'école ont éveillé quelque chose en moi. À l'adolescence, j'ai rejoint une compagnie de danse communautaire. Elle était basée sur la foi et est devenue un foyer créatif. Le directeur a décelé en moi un potentiel de leadership et m'a donné de petites occasions de diriger. C'est la première fois que j'ai été façonnée par un dirigeant communautaire doté d'une vision claire.

J'ai déménagé au Royaume-Uni pour continuer à pratiquer la danse et les arts du spectacle. Je me suis produite, j'ai fait des études de troisième cycle en chorégraphie à Middlesex, puis j'ai réalisé que je voulais aider les autres. J'aurais pu travailler pour devenir chorégraphe, mais j'ai senti que mes points forts consistaient à mettre en place des organisations et à créer les conditions nécessaires à la réussite des autres.

J'ai postulé à des postes administratifs et à des projets et j'ai continué à voir l'affiche d'une exposition, Black Dance in Britain. J'ai postulé auprès de l'organisation qui en était à l'origine. Ils m'ont appelée et m'ont demandé si j'avais remarqué qu'ils recrutaient un directeur. J'avais l'expérience, mais je n'avais pas organisé mon histoire pour la voir. Je suis devenue la première directrice de l'ADAD, l'Association de danse de la diaspora africaine. C'était une petite organisation et ce rôle m'a fait évoluer. J'ai défini ce qu'était le leadership, j'ai appris sur le tas et j'ai dirigé un réseau et un mouvement dont l'objectif était de faire passer les artistes de la marginalité au courant dominant.

Plus tard, j'ai travaillé en free-lance, puis j'ai rejoint l'Autorité du Grand Londres pour diriger l'engagement communautaire à l'hôtel de ville. Sous l'autorité du maire, rien n'arrivait sur son bureau s'il n'avait pas répondu aux besoins de la communauté, ce qui rendait le travail à la fois politique et profondément pratique. Après le COVID, j'ai déménagé à Bristol pour équilibrer ma famille et j'ai rejoint le Trussell Trust pour diriger la stratégie de participation. Ce fut court, mais j'ai beaucoup appris sur les changements structurels dans le domaine de la lutte contre la pauvreté et sur la manière dont les institutions travaillent avec les communautés au bon rythme. Je travaille maintenant à Sport England, où je dirige la politique et l'intégrité afin que l'inclusion, l'accès et l'équité soient au cœur de la manière dont les gens vivent le sport et le mouvement dans tout le pays.

J'ai beaucoup appris sur les changements structurels dans le domaine de la lutte contre la pauvreté et sur la manière dont les institutions travaillent avec les communautés au bon rythme.

Comment votre identité de femme noire a-t-elle influencé votre approche du leadership, de l'équité et de l'inclusion ?

C'est une question très intéressante. J'ai suivi un cours sur le leadership féminin au début de l'année, et nous avons beaucoup parlé des obstacles auxquels les femmes sont confrontées en matière de leadership. Certaines de ces expériences m'ont interpellée, d'autres non.

J'ai grandi en Jamaïque dans un environnement privilégié et sûr. Mes parents exerçaient une profession libérale et je n'avais pas à supporter le fardeau de la représentation. Je n'avais pas à justifier mon existence ou à prouver que j'étais à ma place. Lorsque j'ai déménagé au Royaume-Uni, j'ai ressenti une sorte de dissonance cognitive : les gens s'attendaient souvent à ce que je manque de confiance en moi ou à ce que j'aie besoin d'une aide supplémentaire parce que j'étais une femme noire. Ma réaction a été la suivante : oui, j'ai peut-être besoin d'aide, mais c'est parce que je suis humaine, pas parce que je suis noire.

Cette expérience m'a fait réfléchir à la manière dont les obstacles se manifestent. Certains sont structurels - liés à l'accès à la sécurité et au soutien. D'autres sont institutionnelles - fondées sur des perceptions et des stéréotypes. Et toutes reposent sur un très long héritage de discrimination systémique qui façonne encore la manière dont les gens sont traités.

L'une de mes premières expériences à l'hôtel de ville l'illustre parfaitement. Je suis montée dans l'ascenseur et j'ai appuyé sur le numéro 8 pour accéder à l'étage du maire. Une femme m'a regardé et m'a demandé si j'étais l'une des secrétaires. J'ai répondu : "Non, je suis la nouvelle responsable de l'engagement communautaire". On pouvait voir la couleur de son visage se vider. C'était un si petit moment, mais il a révélé tant de choses sur les préjugés, et il m'a rendu déterminée à diriger différemment.

Je ne veux pas reproduire ces mêmes schémas. Le leadership inclusif n'est pas automatique parce qu'on est un dirigeant noir. C'est une pratique, qui consiste à humaniser les expériences des autres et à poser de vraies questions sur leurs histoires, plutôt que de s'appuyer sur les stéréotypes que nous véhiculons tous.

Les gens s'attendaient souvent à ce que je manque de confiance en moi ou que j'aie besoin d'une aide supplémentaire parce que j'étais une femme noire.

Où voyez-vous les plus grandes tensions autour du pouvoir et de l'équité aujourd'hui, et comment les personnes en position d'influence peuvent-elles s'efforcer d'y remédier ?

Dans tous les secteurs où j'ai travaillé - arts, politique, communauté et sport - il existe un véritable désir d'équité. Mais il y a aussi des réalités structurelles qui rendent les choses difficiles. Le pouvoir est concentré à certains endroits. Les organisations s'inquiètent de ce que le changement signifie en termes de réputation, ou s'accrochent au confort.

Je dis toujours qu'il ne suffit pas de célébrer la diversité ou de marquer des moments comme le Mois de l'histoire des Noirs. Ces choses sont précieuses, mais seulement si elles sont soutenues par une redistribution du pouvoir qui détermine qui obtient des opportunités, qui est reconnu et dont les voix sont entendues.

L'une des vérités les plus difficiles à admettre est que l'inclusion réelle exige un travail émotionnel. Elle implique que les dirigeants affrontent leurs propres craintes de perte - perte de certitude, d'influence, de privilège. Cette anxiété est profondément ancrée dans les institutions. Tant que nous ne serons pas capables de la nommer, de la contenir et de la traverser, nous continuerons à tourner autour des mêmes problèmes.

L'une des vérités les plus difficiles à admettre est que l'inclusion réelle exige un travail émotionnel.

De nombreux dirigeants noirs évoquent le double fardeau de la direction et de la représentation. Comment garder les pieds sur terre et maintenir la résilience ?

J'ai appris qu'assumer ce fardeau n'est bon pour personne. Ce n'est pas bon pour moi, et ce n'est pas bon pour les personnes que je veux aider.

Aujourd'hui, lorsqu'on me demande d'assumer une trop grande part de cette responsabilité, je retourne souvent la question et je demande : "Pourquoi est-ce ma seule responsabilité ?" Je choisirai toujours d'être le chef de file de l'inclusion et du mentorat parce que c'est important pour moi, mais cela doit être partagé. La prochaine frontière de l'inclusion, c'est quand tout le monde s'approprie l'agenda - et pas seulement ceux qui sont le plus touchés par l'iniquité.

Je parraine notre réseau de personnel culturellement diversifié, j'accompagne et j'encadre, et j'essaie de donner l'exemple de ce qu'est l'appropriation partagée. Mais je pose également des limites lorsque cela devient une exploitation de mon énergie. Parfois, je me repose tout simplement. Le repos fait aussi partie du leadership.

Parfois, je me repose simplement. Le repos fait aussi partie du leadership.

Quels conseils donneriez-vous aux leaders noirs émergents qui tentent de se faire entendre, d'exercer une influence et d'avoir un impact ?

Tout d'abord, soyez clair sur votre message, sur ce que vous représentez à l'heure actuelle, et tenez-le. Il évoluera avec le temps, mais il est important de savoir ce qui vous motive et de ne pas le compromettre.

Deuxièmement, donnez la priorité au bien-être. Cela signifie le bien-être émotionnel, physique et financier. Il y a souvent un faux choix entre un travail que vous aimez mais qui n'est pas rémunéré et un travail bien rémunéré mais qui vous épuise. Trouvez l'équilibre. La durabilité fait partie du leadership.

Enfin, restez en contact. Créez des espaces d'appartenance et de joie. Le leadership suscite des attentes, mais c'est aussi l'occasion de redéfinir ce à quoi il ressemble - de l'enraciner dans l'humanité, l'objectif et l'attention.

Il est important de savoir ce qui vous motive et de ne pas le compromettre.

Shane Ryan est conseiller principal auprès du National Lottery Community Fund et ancien directeur exécutif mondial de la Fondation Avast. Auparavant, il a été directeur adjoint du National Lottery Community Fund et directeur général de Working with Men (aujourd'hui Future Men), où il a conduit l'organisation à une reconnaissance nationale pour son travail fondé sur des preuves en matière de résolution des conflits, de paternité, de masculinité et de développement de la jeunesse.

Fort de plus de vingt-cinq ans d'expérience auprès des jeunes et des communautés, Shane a occupé des postes à responsabilité dans les secteurs public et bénévole, notamment en gérant les premières installations de soins de santé mobiles du Royaume-Uni pour le NHS et en étant détaché auprès du ministère de l'intérieur. Son travail l'a conduit à travers le Royaume-Uni, les États-Unis et le Japon, où il a façonné la politique et la pratique en matière d'engagement des jeunes, d'équité et d'inclusion.

Souvent conseiller et conférencier, Shane continue de défendre les solutions communautaires et le leadership inclusif au sein de la société civile.

Pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours de dirigeant et de la manière dont vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui ?

Je n'ai pas vraiment choisi de carrière. J'ai toujours été une personne en quête de quelque chose. J'ai toujours travaillé là où j'avais le désir ardent de changer quelque chose, de travailler avec d'autres et de faire la différence.

La situation dans laquelle je me trouve aujourd'hui est le résultat de choix faits à différents moments, en fonction de ce qui comptait le plus pour moi à ce moment-là. Je me suis toujours demandé où je pouvais être utile, où je pouvais être utile à ma communauté et où je pouvais créer des liens entre les gens. Parfois, c'était parce que je disposais du capital social ou communautaire nécessaire pour faire avancer les choses, et parfois parce que d'autres personnes pensaient que c'était le cas.

Quelles sont les expériences qui ont le plus façonné votre leadership et les valeurs qui guident votre travail aujourd'hui ?

Plusieurs expériences ont façonné ma personnalité. Le temps que j'ai passé dans un centre d'accueil en tant que jeune personne a été l'une des premières. Il a influencé ma compréhension des systèmes, du pouvoir et de l'équité. Bien avant de commencer à travailler dans le secteur bénévole, j'y ai fait du bénévolat pendant une dizaine d'années. Cet élan pro-social a toujours fait partie de moi.

J'ai toujours voulu créer des plateformes permettant aux autres de s'exprimer plutôt que de chercher à le faire pour moi-même. J'ai travaillé dans des foyers pour enfants, dans le secteur de l'aide aux sans-abri avec St Mungo's et dans des cités avec des personnes qui luttent contre la toxicomanie. Plus tard, j'ai travaillé avec de jeunes pères, dont beaucoup étaient des adolescents.

Je me souviens d'un jeune père de Greenwich qui avait quinze ans. Il faisait un travail extraordinaire en tant que parent, mais il n'y avait tout simplement pas de système conçu pour lui. Il y avait des foyers pour mères et bébés, mais rien pour les pères. Cela m'a montré comment les droits et les opportunités inscrits dans la loi peuvent disparaître dans la pratique lorsque les systèmes ne vous reconnaissent pas.

Ces moments m'ont appris à me concentrer sur l'inclusion, l'équité et l'humanité - non pas en termes abstraits, mais dans les détails de la vie des gens. Depuis lors, ma carrière, y compris mon passage à Future Men, a consisté à faire en sorte que ceux qui sont souvent exclus puissent accéder à de véritables opportunités.

Ces moments m'ont appris à me concentrer sur l'inclusion, l'équité et l'humanité - non pas en termes abstraits, mais dans les détails de la vie des gens.

Comment votre identité de leader noir a-t-elle influencé votre approche du pouvoir, du leadership et de l'inclusion dans les communautés et les institutions au sein desquelles vous avez travaillé ?

Tout au long de ma carrière, les attitudes à l'égard de la race ont évolué, mais j'ai souvent l'impression de faire un pas en avant et deux pas en arrière. Bon nombre des libertés et des progrès pour lesquels nous nous sommes battus il y a trente ans sont à nouveau défendus aujourd'hui.

À mes débuts, je me suis efforcée d'être d'abord une bonne dirigeante plutôt qu'une dirigeante noire. Avec le temps, j'ai réalisé que ces deux choses étaient indissociables. Nombre de mes expériences ont été façonnées par la race. Ignorer cela signifiait que je ne pouvais pas soutenir correctement d'autres personnes naviguant dans des espaces similaires.

Diriger en tant qu'homme noir dans le secteur bénévole est complexe. Parfois, les institutions mêmes qui se considèrent comme progressistes peuvent encore limiter ou réduire au silence les communautés qu'elles prétendent servir. Cela rend le travail plus difficile parce que vous vous retrouvez à négocier non seulement la résistance extérieure, mais aussi les contradictions au sein du secteur lui-même.

Lorsque vous êtes souvent la seule personne de couleur dans la pièce, tout ce que vous dites a un poids différent. Plus on monte dans la hiérarchie, plus l'isolement peut s'accroître. Il faut de l'assurance et de la confiance en soi pour continuer à apporter une contribution significative dans ces espaces.

La race a sans aucun doute façonné ma trajectoire et mes opportunités. Mais j'ai aussi appris qu'il ne suffit pas d'avoir raison. Dans ce travail, on peut avoir la justice de son côté et ne faire aucun progrès. Ce qui compte, c'est de construire des mouvements, de faire évoluer les mentalités et de créer les conditions d'un changement durable.

Ce qui compte, c'est de construire des mouvements, de changer les esprits et de créer les conditions d'un changement durable.

Où voyez-vous les plus grandes tensions autour du pouvoir et de l'équité dans l'écosystème de l'impact social aujourd'hui, et comment travaillez-vous personnellement pour y remédier ?

Le plus grand défi est que l'inclusion réelle demande du temps, de l'intention et des efforts. Nombreux sont ceux qui sous-estiment la quantité de travail nécessaire pour rassembler les communautés et garantir l'équité dans la pratique. Il est plus facile de concevoir pour les gens que de concevoir avec eux.

Travailler d'une manière qui partage véritablement le pouvoir est désordonné, lent et exigeant. Mais c'est aussi là que se produit la transformation. La véritable inclusion ne peut être réduite à la consultation ou à la symbolique. Elle implique de redistribuer le pouvoir, d'inviter de nouvelles voix à façonner les résultats et d'être prêt à s'asseoir dans l'inconfort de ce processus.

L'inclusion réelle demande du temps, de l'intention et des efforts.

De votre point de vue, comment les organisations peuvent-elles passer de gestes symboliques à une inclusion et une équité véritables et durables - en particulier dans la manière dont elles financent, établissent des partenariats et prennent des décisions ?

Les gestes symboliques sont faciles. L'inclusion véritable exige de la compréhension, de la valeur et de l'intention. Je me souviens d'avoir défié l'école de mon fils lors du Mois de l'histoire des Noirs, lorsqu'elle avait mis l'accent sur Thierry Henry. Il n'y a rien de mal avec les footballeurs, mais cela a montré à quel point l'approche peut être superficielle lorsque les institutions ne savent que célébrer la visibilité plutôt que la substance.

Lorsque les gens comprennent vraiment la valeur que les Noirs apportent à toutes les sphères de la vie, l'inclusion passe de la symbolique à la vérité. Le Mois de l'histoire des Noirs ne doit pas être un ajout. Il doit rappeler à quel point nos histoires, notre travail et nos talents sont profondément ancrés dans le tissu de ce pays.

Notre participation à la vie britannique n'est pas décorative. Elle est fondamentale. De la révolution industrielle à nos jours, notre contribution a été immense, mais souvent non enseignée et non reconnue. L'inclusion n'est pas une faveur morale. Il s'agit de reconnaître l'excellence, l'équité et la valeur - pour tous.

Notre participation à la vie britannique n'est pas décorative. Elle est fondamentale.

Comment conservez-vous votre sens de la résilience et de l'équilibre face aux exigences du leadership, et quelles sont les pratiques qui vous aident à garder les pieds sur terre ?

Moins il y a de personnes qui vous ressemblent dans un espace, plus vous subissez de microagressions. Elles sapent la confiance et l'énergie. Être la personne noire la plus haut placée dans une organisation signifie souvent porter un travail supplémentaire et invisible. Les collègues viennent vous voir pour vous faire part de leurs difficultés parce qu'ils vous font confiance pour les comprendre. Cela ne fait pas partie de votre description de poste, mais vous l'assumez parce que c'est important.

Cela peut être lourd. Je compte sur ma famille et mes amis pour m'aider à garder les pieds sur terre. C'est grâce à eux que je peux faire face à la situation, même lorsque les choses me paraissent insurmontables. Leur soutien me permet de continuer à donner aux autres.

Il est également important de reconnaître les limites de ce que nous pouvons changer au sein des systèmes. Parfois, ceux d'entre nous qui travaillent à l'intérieur de ces systèmes finissent par reproduire les mêmes schémas que ceux qu'ils ont entrepris de démanteler. C'est pourquoi la réflexion et la communauté sont si importantes.

La famille, l'amitié et la solidarité avec d'autres dirigeants me permettent de rester stable. Elles me rappellent pourquoi je fais ce travail et ce que signifie se présenter avec intégrité.

Il est également important de reconnaître les limites de ce que nous pouvons changer au sein des systèmes.

Quels conseils donneriez-vous aux leaders noirs émergents qui s'efforcent d'accroître leur voix, leur influence et leur impact dans les espaces de changement social ?

Soyez fidèle à ce en quoi vous croyez. C'est cette croyance qui vous fera avancer quand rien d'autre ne le fera.

Construisez et entretenez vos réseaux. Ils ouvrent des portes, apportent un soutien et créent des opportunités que vous n'avez peut-être pas encore perçues. Trouvez un mentor. Le mentorat est puissant. Il accélère l'apprentissage, offre une perspective et vous oblige à rendre des comptes.

Et surtout, faites un travail qui vous inspire. La vie est trop courte pour s'engager dans des choses qui ne vous font pas vibrer. J'arrive à la fin de ma carrière et elle s'est déroulée rapidement. Mais je peux regarder en arrière et penser que j'ai bien utilisé mon temps. J'ai travaillé sur des choses qui comptaient, qui étaient porteuses de conviction et qui ont fait avancer les gens et les systèmes. C'est tout ce que l'on peut demander.

Ebele Okobi est une dirigeante mondiale reconnue pour son travail à l'intersection de la technologie, des droits de l'homme et de l'impact social. Elle a occupé des postes de haut niveau dans le secteur privé et à but non lucratif, notamment en tant que responsable de la politique publique pour l'Afrique, le Moyen-Orient et la Turquie chez Facebook, et en créant le premier département des droits de l'homme chez Yahoo - le premier du genre dans l'industrie de la technologie.

Sa carrière a été marquée par un engagement en faveur de l'équité, de la dignité et de la justice, ainsi que par la constitution d'équipes et de cultures axées sur l'inclusion et l'objectif social. Elle a également travaillé dans le secteur à but non lucratif pour promouvoir les femmes dans les entreprises et dans le domaine des arts et de la culture pour soutenir les créateurs qui utilisent l'art pour dire la vérité au pouvoir.

Ebele siège actuellement au conseil d'administration du Museum of West African Art (MOWAA). Elle a précédemment siégé au conseil d'administration de plusieurs organisations, dont le British Council, le Young Vic, la Whitechapel Gallery, la Chisenhale Gallery, le Williamstown Theatre Festival et CARE International UK.

Aujourd'hui, elle continue à conseiller des organisations et des initiatives motivées par une mission qui cherchent à créer des espaces de joie, de sécurité et d'imagination radicale.

Pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours de dirigeant et de la manière dont vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui ?

Une grande partie de ce que je suis vient du fait que je suis nigériane. Mes deux parents sont nigérians. Nous sommes Igbo. J'ai grandi avec le sentiment que beaucoup de gens avaient fait des sacrifices pour que je sois là où je suis. J'ai toujours eu l'impression de me tenir sur les épaules de géants.

En même temps, j'avais le sentiment que je pouvais faire n'importe quoi. Un dicton nigérian dit que si vous rentrez à la maison avec 98 %, vos parents vous demanderont qui a obtenu 99 %, puis ils vous demanderont si cette personne a deux têtes. Mes parents ne m'ont jamais dit cela, mais le message était là. Tu peux tout faire.

Ces deux éléments réunis ont façonné ce que je suis devenue. Je suis devenue avocate parce que, en tant que fille d'immigrés, j'avais quatre choix. On pouvait être médecin. On pouvait être avocat. Vous pouviez être ingénieur. Ou être une honte pour sa famille. Je pensais que je serais médecin jusqu'à ce que j'en observe un à l'hôpital de ma mère à l'âge de onze ans. En rentrant chez moi, j'ai décidé que ce n'était pas pour moi. J'aimais lire, alors j'ai décidé d'être avocate.

Dans les années 1990, après l'école de droit, la voie était toute tracée. On entrait dans un cabinet prestigieux. Au bout de deux ans, je me suis rendu compte que je détestais ce métier. Je ne respectais pas la vie des gens que j'étais censé admirer. Je suis donc partie. Cette décision de quitter quelque chose que j'étais censé désirer a façonné ma vie.

J'ai pris une année sabbatique pour voyager et faire du bénévolat dans le secteur associatif. Lorsque je suis revenue à New York, c'était deux semaines avant le 11 septembre. Cette expérience a été un véritable tournant pour moi. Elle m'a fait réfléchir profondément à ce qui compte le plus et m'a amenée à décider que je ne ferais jamais qu'un travail en phase avec ma mission et mon objectif.

J'ai toujours eu l'impression de me tenir sur les épaules de géants.

Quelles sont les expériences qui ont le plus façonné votre leadership et les valeurs qui guident votre travail aujourd'hui ?

J'ai ensuite travaillé dans le secteur non marchand pendant quatre ans. J'ai réalisé que ce qui comptait le plus pour moi était l'impact. Je voulais voir le changement se produire. J'ai commencé à me demander si je pouvais apporter ce même état d'esprit au sein des entreprises plutôt qu'à l'extérieur.

J'ai fait une école de commerce en France pour apprendre le français parce que je voulais travailler en Afrique. J'ai été recruté par Nike et c'est là que j'ai vu comment les entreprises occidentales opéraient en Afrique et combien il était important que les décisions soient prises par des Africains.

Plus tard, j'ai rejoint Yahoo pour créer leur tout premier département des droits de l'homme. C'était le premier dans une entreprise technologique. Il s'agissait de comprendre comment la technologie et les droits de l'homme se croisaient et de s'assurer que les gouvernements n'utilisaient pas les plateformes numériques à mauvais escient.
J'ai quitté l'entreprise au bout de sept ans. À cette époque, j'ai eu des jumeaux. Lorsque j'ai eu un fils noir, j'ai su que je ne pourrais pas l'élever aux États-Unis. La violence à l'encontre des garçons noirs était trop importante. J'ai accepté un poste chez Facebook où je dirigeais la politique publique pour l'Afrique et j'ai déménagé ma famille à Londres.

Chez Facebook, je voulais faire de la politique différemment. Non pas pour aller dans les pays et leur dire à quoi devraient ressembler les cadres juridiques, mais pour m'engager honnêtement et collectivement avec les personnes concernées. J'ai constitué une équipe diversifiée en Afrique, au Moyen-Orient et en Turquie, en recrutant des personnes brillantes qui avaient souvent été négligées. Ce fut l'une des grandes joies de ma vie.

Au fil du temps, l'environnement est devenu plus difficile. J'essayais de créer des espaces sûrs pour les autres sans en avoir moi-même. J'ai quitté Facebook en 2021 et depuis lors, je me concentre sur la création d'espaces de joie, de sécurité et d'imagination radicale. J'ai soutenu des artistes et des activistes qui utilisent la culture pour dire la vérité au pouvoir.

J'ai également passé du temps à explorer le capital-risque et j'ai brièvement travaillé chez OpenAI, mais j'ai réalisé que les valeurs des grandes entreprises technologiques ne correspondaient plus du tout aux miennes. Je réfléchis maintenant profondément à ce que signifie la liberté, à la manière de la vivre et à la manière de la modéliser pour les autres.

Je voulais faire de la politique différemment... m'engager honnêtement et collectivement avec les personnes concernées.

Comment votre identité de femme noire a-t-elle influencé votre approche du leadership et de l'inclusion dans des secteurs tels que la technologie, les médias, la politique et l'impact social ?

Mon identité de femme noire a influencé tout ce qui concerne ma façon de diriger. Chez Facebook, je savais ce que c'était que d'être une femme noire, et une femme au franc-parler, dans des espaces qui n'étaient pas faits pour moi. Je voulais créer un environnement où les gens pouvaient s'exprimer pleinement.

Pour moi, le leadership consiste à reconnaître les privilèges et à les utiliser pour créer des opportunités pour les autres. Je savais qu'en raison de mon éducation et de mes origines, j'avais un accès que beaucoup de personnes brillantes du continent n'avaient pas. Je voulais ouvrir ces portes. Je voulais constituer une équipe qui reflète la richesse et la diversité des personnes que nous servons.

Je voulais créer un environnement où les gens pourraient être pleinement eux-mêmes.

Où voyez-vous les plus grandes tensions entre le pouvoir, l'équité et la responsabilité dans les domaines de l'impact social et de la politique, et comment travaillez-vous pour les surmonter ?

Le pouvoir et l'équité sont encore plus marqués aujourd'hui qu'ils ne l'étaient il y a quelques années. L'équité, c'est le partage du pouvoir. Il ne devrait pas y avoir de systèmes qui privilégient certaines personnes et nuisent à d'autres.

Rien n'a rendu cela plus clair que ce dont nous sommes témoins en Palestine. En observant comment le pouvoir se justifie et se corrompt, il est devenu encore plus urgent de démanteler les systèmes de nuisance. Le défi consiste à tenir bon. Refuser de normaliser ce qui ne devrait jamais être acceptable, même lorsque des forces puissantes le veulent.

De votre point de vue, comment les organisations peuvent-elles passer d'une représentation symbolique à une inclusion véritable et durable - non seulement en termes de visibilité, mais aussi en termes de personnes qui exercent une influence et façonnent l'innovation ?

La plupart des actions menées dans le cadre du Mois de l'histoire des Noirs sont des actions performatives. Des organisations qui ne font rien pour remédier aux inégalités le reste de l'année se souviennent soudain des Noirs en octobre. L'inclusion réelle exige que les personnes détenant un pouvoir non mérité s'effacent. La plupart d'entre elles ne veulent pas le faire.

Pour ceux d'entre nous qui sont souvent utilisés comme des symboles, le pouvoir réside dans le refus. Nous pouvons refuser de légitimer des gestes creux. Il y a quelque chose dans ce moment qui semble différent parce que les gens disent de tout leur cœur ce qu'ils croient vraiment. Nombreux sont ceux qui disent ouvertement qu'ils veulent maintenir l'inégalité. C'est douloureux, mais aussi clarifiant. Au moins, nous savons maintenant contre quoi nous nous battons.

Nous pouvons refuser de légitimer des gestes creux.

Comment conservez-vous votre sens de la résilience et de l'équilibre face aux exigences du leadership, et quelles sont les pratiques qui vous aident à garder les pieds sur terre ?

Ce qui me motive, c'est de savoir que le travail est important même si je n'en vois jamais le résultat. Chaque mouvement de libération nous enseigne que le travail est nécessaire même si vous ne voyez pas la terre promise. Cette perspective me protège du désespoir.

La deuxième chose est la solidarité. Rien de significatif n'a jamais été accompli seul. Le changement passe par une véritable solidarité, non pas par des gestes sur les médias sociaux, mais par une lutte réelle et partagée.

La troisième est la joie. La joie est essentielle. Les communautés qui ont subi l'oppression ont toujours porté la joie. La musique, l'humour et le rire nous ont soutenus. Je demande souvent aux gens, à moitié en plaisantant et à moitié sérieusement, "Comment trouvez-vous la joie au milieu de la chute de l'empire ?

La dernière est l'histoire. Lorsque la résistance est féroce, on peut commencer à douter de soi. Mais si vous regardez des personnes comme Ida B Wells ou Malcolm X, le niveau d'opposition auquel elles ont été confrontées a montré à quel point elles avaient raison. Les systèmes de préjudice ignorent ce qui ne les menace pas. Plus ils s'y opposent, plus votre impact est probablement important.

La communauté, l'amour et le rire sont ce qui nous a toujours sauvés.

La joie est essentielle.

Quels conseils donneriez-vous aux leaders noirs émergents qui tentent de faire entendre leur voix, d'exercer une influence et d'avoir un impact dans les domaines de l'impact social, des médias, de la technologie et de la politique ?

Personne n'agit seul. Le modèle occidental de leadership adore l'histoire du héros unique, mais tout ce qui est significatif est toujours issu de la communauté.

Au Royaume-Uni en particulier, la solidarité entre les Noirs doit s'approfondir. Même si vous n'êtes pas à la tête de mouvements, nouez des liens avec d'autres personnes. Il n'y a rien de tel que d'être la personne noire spéciale. Vous n'êtes pas invisible parce que vous prenez vos distances.

Nous sommes liés à toutes les luttes pour la justice. Personne ne viendra nous sauver. Nous sommes ceux que nous attendions.