Professor Zey Suka-Bill ist eine landesweit anerkannte Führungspersönlichkeit im Bereich der kreativen und integrativen Bildung. Sie verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Gestaltung von Lehre, Forschung und institutioneller Kultur im britischen Hochschulsektor.

Als Pro Vice-Chancellor für Bildung und Studienerfolg am Royal College of Art ist Zey führend bei der Förderung von Bildungsexzellenz, der Förderung interdisziplinärer Lernumgebungen und der Sicherstellung, dass Studenten unterstützt werden, um akademisch, künstlerisch und beruflich erfolgreich zu sein.

Ihre Führungsqualitäten liegen in den Bereichen Gleichberechtigung, Mitgestaltung und Eigenverantwortung der Studierenden. Ihr Schwerpunkt liegt dabei auf der Schließung von Lücken bei der Vergabe von Auszeichnungen und der Verbesserung der Ergebnisse für unterrepräsentierte Gruppen in kreativen Disziplinen. Sie hat zu branchenführender Forschung über immersive Technologien, Lehrplangerechtigkeit und kreative Ausbildungspolitik beigetragen.

Bevor sie zum RCA kam, war Zey Dekanin für den Bereich Screen am London College of Communication, University of the Arts London, wo sie eine der größten Gruppen von Programmen in den Bereichen Film, Fernsehen, Animation und immersive Medien in Großbritannien leitete. Außerdem war sie Interims-Pro-Vizekanzlerin an der UAL und damit institutionenübergreifend für die Bereiche Studentenerfahrung, digitales Lernen, akademisches Register und Wohlbefinden zuständig.

Könnten Sie ein wenig über Ihren Weg als Führungskraft erzählen und wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen?

Ich bin in einer westafrikanischen Familie aufgewachsen. Meine Eltern waren Einwanderer der ersten Generation in Großbritannien. Mein Vater kam in den frühen 1960er Jahren mit einem Stipendium nach Großbritannien und meine Mutter folgte in den 1970er Jahren. Wir wuchsen in dem Bewusstsein auf, dass diese Reise etwas ganz Besonderes ist und was sie bedeutet.

Meine Eltern haben immer sehr deutlich gemacht, warum sie nach Großbritannien gekommen sind. Sie sagten, wenn sie keine Kinder gehabt hätten, wären sie geblieben, wo sie waren. Es ging ihnen darum, uns durch Bildung Zugang und Möglichkeiten zu verschaffen. Wir wuchsen mit dem Wissen auf, dass man von uns erwartete, dass wir in der Welt etwas bewirken würden, und dass sie sich für uns aufopferten, damit wir dies tun konnten. Auch wenn sie nie von einem Opfer sprachen, bezeichneten sie es immer als eine Freude, uns die Chancen zu geben, die sie nicht hatten.

Dieses Gefühl des Dienens und der Sinnhaftigkeit, nützlich zu sein und einen Beitrag zu leisten, wo auch immer man ist, war schon immer Teil meiner Geschichte. In unserem Haushalt war es nicht wirklich eine Option, uneffektiv zu sein oder seine Talente für sich zu behalten. Es wurde von Ihnen erwartet, dass Sie sie einsetzen, um anderen zu helfen und etwas zu bewirken. Ich denke also, dass meine Reise in die Welt der Führung dort begann, in dieser Familiengeschichte von Verantwortung, Dienst und Wirkung.

Ich hatte das Glück, eine Karriere aufzubauen, die Kreativität, Lehre und Führung miteinander verbindet. Ich habe in der Industrie als Fotografin, Forscherin und ausstellende Künstlerin gearbeitet und bin später in die Hochschulbildung zurückgekehrt, um zu lehren. Seitdem hatte ich das Privileg, verschiedene Führungspositionen im Hochschulbereich zu bekleiden, und diese Reise hat mich dorthin gebracht, wo ich heute bin.

Ich habe das Glück gehabt, eine Karriere aufzubauen, die Kreativität, Lehre und Führung miteinander verbindet.

Was waren einige Ihrer wichtigsten Erfolge während Ihrer Reise?

Dieser Sinn für das Dienen hat mich immer geleitet, auch wenn ich nicht in einem Beruf gearbeitet habe, den meine Familie als "anerkannt" betrachtet hätte. Ich habe am Central Saint Martins und an der damaligen Polytechnic of Central London studiert. Als ich in die Kunsterziehung ging, gab es nur sehr wenige Menschen, die so aussahen wie ich, die unterrichteten, und noch weniger in der Industrie. Ich kann mich nicht daran erinnern, dass ich dort jemanden mit einem globalen Hintergrund oder aus der Arbeiterklasse gesehen hätte.

Als ich mich also entschloss, in den Schuldienst zurückzukehren, wusste ich, dass ich wahrscheinlich eine der wenigen schwarzen Frauen sein würde, die Studenten auf ihrem akademischen Weg begegnen würden. Ich war mir dessen sehr bewusst und verstand die Verantwortung, die damit einherging. Ich wusste, dass ich ein Vorbild sein wollte, nicht in einem performativen Sinne, sondern weil ich verstand, wie mächtig es für mich gewesen wäre, jemanden zu haben, zu dem ich aufschauen konnte, als ich noch ein Student war.

Von Anfang an war es meine Motivation, in den Bereichen, in denen ich tätig war, etwas zu verändern. Ich wollte die Chancengleichheit und Integration in den Institutionen, in denen ich arbeitete, verbessern. Im Laufe der Jahre habe ich Initiativen geleitet, um ethnisch oder sozial bedingte Leistungsunterschiede zu verringern, bei denen eine Gruppe von Studenten durchweg besser abschneidet als eine andere. Ich habe mich dafür eingesetzt, dass der Übergang für Studenten aus unterrepräsentierten Schichten reibungsloser verläuft.

Als ich vor etwa elf Jahren an die University of the Arts London kam, ging man davon aus, dass Studenten aus bestimmten Verhältnissen mehr tun müssten, um "aufzuholen". Man erwartete von ihnen, dass sie an vorbereitenden Programmen oder zusätzlichen Sitzungen teilnehmen, um ihnen zu helfen, ein Gefühl der Zugehörigkeit zu entwickeln. Eines der Dinge, auf die ich am meisten stolz bin, ist, dass wir diese Denkweise geändert haben. Wir begannen zu fragen, wie die Institution ihre Studenten kennenlernen kann, anstatt zu erwarten, dass die Studenten die Institution kennenlernen.

Bei meiner Arbeit ging es immer um Zugänglichkeit, aber ich glaube auch, dass Zugänglichkeit nicht genug ist. Er muss auch mit echten Chancen und echtem Fortschritt einhergehen. Es ist eine Sache, die Tür zu öffnen, aber eine ganz andere, dafür zu sorgen, dass die Menschen das Gefühl haben, dazuzugehören, sobald sie drinnen sind.

Ein großer Teil meiner Arbeit konzentriert sich auch auf das, was in der Branche als Entkolonialisierung bezeichnet wird. Für mich geht es darum, mutige Gespräche über die Art und Weise, wie wir unterrichten, zu führen und dafür zu sorgen, dass diese Ansätze für alle zugänglich sind. Dabei geht es nicht um den Verlust oder die Streichung von Inhalten aus dem Lehrplan, sondern um Bereicherung und Kontext. Es geht um die Frage, wie sich jeder in dem, was wir lehren, und in dem Wissen, das wir weitergeben, wiederfinden kann.

Das ist der rote Faden, der sich durch einen Großteil meiner Arbeit zieht - Zugehörigkeit aufbauen, den Zugang erweitern und sich neu vorstellen, wie die Hochschulbildung wirklich jedem Studenten dienen kann.

Wir begannen uns zu fragen, wie die Institution ihre Studenten treffen kann, anstatt zu erwarten, dass die Studenten die Institution treffen.

Wo sehen Sie heute die größten Spannungen in Bezug auf Macht und Gleichberechtigung, und wie können Menschen in einflussreichen Positionen darauf hinwirken?

Ich denke oft an meine Doktorarbeit zurück. Dabei stellte ich fest, dass im gesamten Bildungssektor ein echter Wille zur Veränderung und zum Ernstnehmen von Gerechtigkeit vorhanden war. Doch die Systeme selbst machen es einem nicht leicht. Es gibt immer noch eine Machtkonzentration, bei der Reputation und Bewahrung im Vordergrund stehen, was den Abbau von ungerechten Strukturen unglaublich schwierig machen kann.

Für mich erfordert echte Integration eine Umverteilung der Macht. Ich feiere Initiativen wie den Black History Month, aber sie dürfen nicht nur symbolisch sein. In ihrem Kern müssen sie die Machtverhältnisse verändern. Diese Umverteilung sollte die Ergebnisse der Studenten, die Karriereentwicklung, die Gestaltung der Lehrpläne und die Anerkennung in den Institutionen beeinflussen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass es sich um eine symbolische Übung handelt, die bestehende Hierarchien unangetastet lässt.

Die tiefste Spannung liegt meiner Meinung nach in dem Raum zwischen Veränderung und Komfort. Veränderung ist unangenehm. Viele von uns haben Systeme geerbt, die einige Menschen mehr schützen und ihnen mehr nützen als anderen. Die Frage ist, ob wir bereit sind, uns dem Unbehagen zu stellen, das mit dem Verlust von Privilegien, Gewissheit oder Einfluss einhergeht.

Wenn wir über Gerechtigkeit sprechen, geht es um Macht, und das bedeutet, dass wir schwierige Fragen stellen müssen: Was könnte ich verlieren? Was wird sich an meinem Ansehen oder meiner Anerkennung in dieser Institution ändern? Das sind sowohl emotionale als auch strukturelle Fragen. Wir müssen diese Ängste ehrlich aushalten und uns ihnen stellen, wenn es uns ernst ist mit dem Aufbau von Systemen, die fair und integrativ sind.

Für mich erfordert echte Integration eine Umverteilung der Macht. Ich feiere Initiativen wie den Black History Month, aber sie dürfen nicht nur symbolisch sein. In ihrem Kern müssen sie die Art und Weise, wie Macht funktioniert, verändern.

Wie können Universitäten und andere Institutionen von symbolischen Gesten zu echter, nachhaltiger Integration und Zugehörigkeit übergehen?

Echte Inklusion kann nicht performativ sein. Sie muss in Kultur, Politik und Verantwortlichkeit eingebettet sein. Sie erfordert strukturelle Veränderungen und die Bereitschaft, sich der emotionalen Arbeit zu stellen, die mit dieser Veränderung einhergeht. Wenn sich Institutionen auf das Symbolische konzentrieren, können sie Komfort schaffen, ohne sich zu verändern.

Um darüber hinauszugehen, müssen Führungskräfte kritisch hinterfragen, wie Entscheidungen getroffen werden, wer am Tisch sitzt und wie die Umverteilung von Macht wirklich aussieht. Bei der Arbeit an der Gleichberechtigung sollte es ebenso sehr um Systeme wie um Beziehungen, Werte und den Mut gehen, Unbehagen auszuhalten, bis sich etwas wirklich ändert.

Wenn sich Institutionen auf das Symbolische konzentrieren, können sie Komfort schaffen, ohne sich zu verändern.

Wie erhalten Sie Ihren Sinn für Belastbarkeit und Ausgeglichenheit inmitten der Anforderungen einer Führungsposition aufrecht und welche Praktiken helfen Ihnen dabei, geerdet zu bleiben?

Das ist eine so wichtige Frage. Über die Zwickmühle der Repräsentation wird allmählich offener gesprochen, und das ist etwas, mit dem ich mich sehr identifizieren kann. Sichtbarkeit kann ermächtigend, aber auch anstrengend sein. Sie werden, ob Sie wollen oder nicht, zu einem Symbol des Fortschritts, während Sie sich immer noch in Systemen bewegen, die nie für Sie gedacht waren. Man erwartet von Ihnen, dass Sie führen, reparieren, erklären und Vielfalt verkörpern - und das alles auf einmal.

Was für mich den Unterschied ausgemacht hat, sind die Menschen um mich herum. Ich hatte das Glück, mit Kollegen zusammenzuarbeiten, die wirklich der Meinung sind, dass Veränderungen nicht nur von Einzelpersonen ausgehen sollten. Sie praktizieren kollektive Verantwortlichkeit und teilen die Verantwortung für die Gleichstellungsarbeit. Während meiner gesamten Laufbahn habe ich Fürsprecher gehabt, die meinen Namen in Räumen ausgesprochen haben, in denen ich nicht anwesend war, nicht nur als "vielfältige" Stimme, sondern als Beitrag zur Kernaufgabe der Bildung und des Erfolgs der Studenten.

Diese Verbündeten zu haben - Menschen, die Sie voll und ganz sehen, die Ihnen zuhören, die Ihnen Anerkennung zollen, die Ihnen Raum geben, es zu versuchen und zu scheitern - hat mich verändert. Sie haben mich daran erinnert, dass die Arbeit der Inklusion nicht allein von mir zu tragen ist. Echter Fortschritt entsteht, wenn die Verantwortung geteilt wird und wenn diejenigen, die Macht haben, diese nutzen, um anderen Türen zu öffnen.

Echter Fortschritt entsteht, wenn die Verantwortung geteilt wird und wenn diejenigen, die Macht haben, diese nutzen, um Türen für andere zu öffnen.

Welchen Rat würden Sie aufstrebenden schwarzen Führungspersönlichkeiten geben, insbesondere jenen im akademischen Bereich, die eine Führungsposition auf höchster Ebene anstreben?

Das erste, was ich sagen würde, ist, dass Sie Sie selbst sein sollten. Zu Beginn meiner Karriere wurde mir gesagt, dass ich meine Art zu sprechen oder mich zu benehmen ändern müsse, wenn ich weiterkommen wolle. Ich habe mich nie als traditionelle Führungskraft gesehen. Ja, ich habe eine leitende Position inne, aber ich sage oft: "Ich bin nicht diese Art von Pro-Vizekanzler, und ich bin nicht diese Art von Professor. Ich bin ganz und gar ich selbst.

Mein erster Ratschlag ist also, dass Sie wissen, dass Sie dazugehören. Ihre Präsenz und Ihre Werte haben einen Platz, wo immer Sie sind. Seien Sie ganz Sie selbst, aber schützen Sie sich auch. Institutionen haben unterschiedliche Fähigkeiten, sich zu verändern, und nicht jedes Umfeld ist gleichermaßen sicher für Authentizität. Manchmal kann es eher schaden als nützen, wenn Sie ganz Sie selbst sind, und es ist wichtig, dass Sie in dieser Hinsicht kritisch sind.

Letztendlich möchte ich aufstrebende Führungskräfte dazu ermutigen, ihre Aufgaben mit Zuversicht und Überzeugung anzugehen. Eine Führungsposition kann mit hohen Erwartungen verbunden sein, aber sie bietet auch die Möglichkeit, neu zu definieren, wie Führung aussieht. Bleiben Sie in Ihren Werten verwurzelt, bauen Sie eine Gemeinschaft der Unterstützung auf und denken Sie daran, dass Authentizität keine Belastung ist. Sie ist Ihre größte Stärke.

Sie müssen nur den richtigen Ort finden, an dem es gedeihen kann. Das kann einige Zeit dauern und vielleicht ein paar Veränderungen mit sich bringen, aber Sie werden es schaffen.

Ihre Präsenz und Ihre Werte haben einen Platz, wo immer Sie sind.

Professor David Mba ist Vizekanzler der Birmingham City University und ein Fellow der Royal Academy of Engineering. Er ist ein angesehener Akademiker und eine Führungspersönlichkeit im Bereich der Hochschulbildung. Er hatte bereits leitende Positionen an mehreren britischen Universitäten inne, darunter die University of the Arts London, die De Montfort University, die London South Bank University und die Cranfield University.

Davids Führungsstil ist geprägt von seinem Engagement für Gerechtigkeit, Authentizität und Exzellenz. Er hat institutionelle Strategien zur Schließung von Leistungslücken, zur Erweiterung des Zugangs und zur Einbindung in Lehre, Forschung und Verwaltung geleitet.

Der gelernte Ingenieur studierte Luft- und Raumfahrttechnik und promovierte in Maschinenbau an der Cranfield University, wo er die Lord King Norton Gold Medal für die beste Doktorarbeit erhielt.

Außerhalb der akademischen Welt ist David Vorsitzender des Birmingham Cultural Compact, Ko-Vorsitzender des Black Leaders in HE Network und Mitglied des Vorstands von Advance HE. Er ist Principal Fellow der Higher Education Academy und eine führende Stimme für integrative, werteorientierte Führung im Hochschulwesen.

Könnten Sie ein wenig über Ihren Weg als Führungskraft erzählen und wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen?

Ich begann meine akademische Laufbahn an der Universität Cranfield, wo ich in Maschinenbau promovierte und die Lord King Norton Gold Medal für die herausragendste Doktorarbeit erhielt. Diese Anerkennung gab der Universität das Vertrauen, mich zum Research Fellow zu ernennen, und später wurde ich zum Dozenten und leitenden Akademiker ernannt.

Eine Führungsposition hatte ich nicht geplant. Ich war mit der technischen Arbeit sehr zufrieden und liebte es, mit Maschinen und Forschung zu tun zu haben. Aber irgendwann gab es an unserer Schule einen Wechsel in der Leitung und ich fand die neue Richtung nicht sehr inspirierend. Es fühlte sich an wie das übliche Geschäft. Ich erinnere mich, dass ich dachte, ich könnte mehr tun, ich habe Ideen.

Dieser Moment war ein Wendepunkt für mich. Ich begann zu erforschen, wie Führung aussehen könnte und bewarb mich bald für Dekanposten außerhalb von Cranfield. Dieser Schritt markierte den Beginn meiner Reise als Führungskraft und meinen Übergang von der technischen Arbeit zur Gestaltung von Institutionen und Menschen.

Führung war nicht etwas, das ich geplant hatte.

Welche Erfahrungen haben Ihre Führungsqualitäten und die Werte, von denen Sie sich heute leiten lassen, am meisten geprägt?

Meine Führungsqualitäten beruhen auf drei Werten: Gerechtigkeit, Authentizität und Freiheit.

Gerechtigkeit ist grundlegend. Wenn etwas nicht fair ist, beunruhigt mich das zutiefst. Ganz gleich, ob ich Entscheidungen über Mitarbeiter oder Studenten treffe, ich frage mich immer, ob meine Entscheidungen für alle fair sind und ob ich die Vielfalt der Menschen wirklich widerspiegele. Ich bin mir dieser Unterschiede bewusst, aber Fairness muss konsequent sein. Ich möchte nachts gut schlafen, und das bedeutet, dass ich so führen muss, dass mein Gewissen beruhigt ist.

Diese Werte sind an der Birmingham City University besonders wichtig, da die meisten unserer Studenten einer ethnischen Minderheit angehören. Dennoch sehen wir, wie viele andere Institutionen auch, immer noch Ungleichheiten bei den Ergebnissen. Das ist etwas, das wir auf keinen Fall hinnehmen wollen. Ich habe das Privileg, in der Lage zu sein, diese Probleme direkt anzugehen und den Worten Taten folgen zu lassen. Es reicht nicht aus, Absichten zu bekunden. Wir müssen einen messbaren Wandel herbeiführen.

Ich bin mir dieser Unterschiede bewusst, aber Fairness muss konsequent sein.

Wie hat Ihre Identität als schwarze Führungspersönlichkeit Ihre Herangehensweise an das Thema Führung und die Art und Weise, wie Sie Kultur und Integration in der Hochschulbildung gestalten, beeinflusst?

Es gibt zwei Möglichkeiten, dies zu betrachten. Für mich persönlich hat sich meine Identität nicht geändert, denn meine Werte sind gleich geblieben. Wenn ich mich als Führungskraft einsam fühle, halte ich sogar noch fester an diesen Werten fest.

In der Praxis hat meine Identität die Art und Weise geprägt, wie ich mich zeige. Es ist wichtig, dass ich mit gutem Beispiel vorangehe. Bei BCU habe ich mich dafür eingesetzt, dass mein Führungsteam die Studentenschaft widerspiegelt, damit die Studenten aufblicken und sich selbst vertreten sehen können. Repräsentation ist wichtig, besonders in einem Sektor, der immer noch mit institutionellem Rassismus zu kämpfen hat.

Diese Verpflichtung erstreckt sich auf die Art und Weise, wie wir Menschen einstellen und ernennen, von der Besetzung der Vorstellungsgespräche bis hin zur Art und Weise, wie wir Entscheidungen treffen. Diese Prozesse sind nicht neu, aber sie müssen in der Praxis gelebt werden, nicht nur ausgesprochen. Führung ist zeitlich begrenzt. Wir sind alle Verwalter. Während meiner Zeit möchte ich andere inspirieren, Raum für die Entfaltung aller schaffen und dabei helfen, die nächste Generation von Führungskräften mit unterschiedlichem Hintergrund aufzubauen.

Führung ist vorübergehend. Wir sind alle Verwalter.

Wo sehen Sie heute die größten Spannungen in Bezug auf Inklusion und Gleichberechtigung im Hochschulwesen und wie setzen Sie sich persönlich dafür ein?

Die größte Spannung liegt zwischen Reden und Handeln. Seit Jahrzehnten sammeln die Hochschulen Daten, führen Umfragen durch und geben Erklärungen zur Rassenungerechtigkeit ab, aber es hat sich nur wenig geändert. Die Gespräche haben zu lange gedauert, ohne dass es klare Anzeichen für Fortschritte gab.

Für mich zeigt sich die Ernsthaftigkeit an den Resultaten. Verringert sich das Lohngefälle zwischen den Geschlechtern? Sind die Führungsteams repräsentativ für die Gemeinschaften, denen sie dienen? Verringern sich die Unterschiede im Bildungsniveau der Schüler? Solange wir diese Fragen nicht mit Ja beantworten können, ist die Arbeit nicht beendet.

Ich habe mich für eine obligatorische Berichterstattung über das geschlechtsspezifische Lohngefälle ausgesprochen, so wie wir es auch für das geschlechtsspezifische Lohngefälle tun. Als die Regierung eine Konsultation zu diesem Thema durchführte, forderte ich, dass die Universitäten eine einheitliche Haltung einnehmen. Einige Einrichtungen berichten offen, andere verstecken die Daten tief auf ihren Websites. Stellen Sie sich das Signal vor, das wir aussenden könnten, wenn wir uns als ein Sektor, der als institutionell rassistisch bezeichnet wurde, gemeinsam bereit erklären würden, diese Daten zu melden und entsprechend zu handeln.

Bei BCU gehen wir dieses Problem direkt an. Mein Ziel ist es, unsere Gehaltsunterschiede auf ein statistisch unbedeutendes Maß zu reduzieren, so dass jeder, unabhängig von seiner ethnischen Zugehörigkeit, seinem Geschlecht oder seiner Herkunft, weiß, dass er fair behandelt und gerecht entlohnt wird.

Die Gespräche haben zu lange gedauert, ohne dass es klare Fortschritte gab.

Wie können Universitäten und andere Institutionen aus Ihrer Sicht von symbolischen Gesten zu echter, nachhaltiger Integration und Zugehörigkeit übergehen?

Symbolische Gesten sind nicht genug. Bei echter Integration geht es um den Nachweis von Veränderungen. Wir müssen weg von Erklärungen und hin zu Ergebnissen kommen.

Das bedeutet, dass wir Gerechtigkeit in die institutionelle Rechenschaftspflicht einbinden. Es bedeutet transparente Daten, faire Beförderungswege und Führungsteams, die die Vielfalt unserer Studenten widerspiegeln. Solange die Universitäten keine klaren, messbaren Fortschritte vorweisen können, werden die Menschen nicht glauben, dass das Engagement echt ist. Inklusion muss gelebt werden, nicht vorgeführt.

Inklusion muss gelebt werden, nicht gespielt.

Wie erhalten Sie Ihren Sinn für Belastbarkeit und Ausgeglichenheit inmitten der Anforderungen einer Führungsposition aufrecht und welche Praktiken helfen Ihnen dabei, geerdet zu bleiben?

Resilienz kommt für mich von der Aufgabe. Mein Ziel ist es, den Studenten zu dienen. Wenn ich vor schwierigen Entscheidungen stehe, frage ich mich, was das Beste für sie ist. Wenn Sie Führung durch diese Linse betrachten, wird der Weg klar.

Mein Netzwerk hält mich auch auf dem Boden. Es ist wichtig, Menschen um sich zu haben, die Sie an Ihren Weg und Ihre Erfolge erinnern.

Auch als schwarze Führungspersönlichkeit muss man das Gleichgewicht halten. Es kann eine Herausforderung sein, den Spagat zwischen dem Eintreten für Gleichberechtigung und dem Führen einer inklusiven Gesellschaft für alle zu schaffen. Es ist ein ständiges Abwägen. Aber ich stelle mich dieser Spannung lieber, als zu schweigen. Authentizität hält mich auf dem Boden.

Resilienz kommt für mich von der Absicht.

Welchen Rat würden Sie aufstrebenden schwarzen Führungspersönlichkeiten geben, insbesondere jenen im akademischen Bereich, die eine Führungsposition auf höchster Ebene anstreben?

Erstens: Seien Sie authentisch. Versuchen Sie nicht, wie jemand anderes zu führen. Wenn Sie authentisch führen, ergeben sich Klarheit und Richtung von selbst.

Zweitens: Streben Sie nach Spitzenleistungen. Die Türen öffnen sich nicht immer leicht für uns, also seien Sie außergewöhnlich in dem, was Sie tun. Exzellenz schafft Glaubwürdigkeit und Chancen.

Drittens: Bauen Sie Ihr Netzwerk auf. Umgeben Sie sich mit Menschen, die Sie herausfordern, unterstützen und Sie an Ihren Wert erinnern. Netzwerke sind nicht nur beruflich, sondern auch persönlich eine Quelle der Stärke und Ermutigung.

Und schließlich: Seien Sie sichtbar. Scheuen Sie sich nicht, Raum zu nehmen oder sich zu äußern. Wenn Sie authentisch sind, können Sie nichts falsch machen.

Jeanette Bain-Burnett ist Executive Director für Politik und Integrität bei Sport England. Sie leitet die Arbeit, um sicherzustellen, dass Integrität und Inklusion im Mittelpunkt des nationalen Sport- und Bewegungssystems stehen. Ihr Aufgabenbereich umfasst die Vordenkerrolle in wichtigen politischen Fragen und die Unterstützung eines Sektors, der es jedem ermöglicht, die Vorteile von Bewegung und Teilnahme zu nutzen.

Bevor sie 2022 zu Sport England kam, war Jeanette Direktorin für Partizipation beim Trussell Trust, wo sie Strategien für gemeinschaftliches Engagement und Integration entwickelte. Zuvor hatte sie leitende Funktionen bei der Greater London Authority inne, unter anderem als stellvertretende Direktorin für Gemeinden und Sozialpolitik und als Leiterin der Abteilung Community Engagement.

Jeanettes Karriere begann im Kunst- und Kultursektor als Direktorin der Association of Dance of the African Diaspora und später als strategische Beraterin für Organisationen wie Arts Council England, Creative Lives und BBC Arts.

Könnten Sie ein wenig über Ihren Weg als Führungskraft erzählen und wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen?

Ich bin in Jamaika aufgewachsen, wo es immer etwas zu tun gab. Ich habe viel Sport getrieben, aber das, was mich bewegte, war der Tanz. Seit ich etwa sieben Jahre alt war, entfachte der Tanzunterricht in der Schule etwas in mir. Als Teenager schloss ich mich einer Gemeinschaftstanzgruppe an. Sie basierte auf dem Glauben und wurde zu einem kreativen Zuhause. Der Direktor sah in mir Führungspotenzial und gab mir kleine Chancen, zu führen. Das war meine erste Erfahrung, dass ich von einer Führungspersönlichkeit mit einer klaren Vision geprägt wurde.

Ich zog nach Großbritannien, um mit dem Tanz und den darstellenden Künsten fortzufahren. Ich trat auf, absolvierte ein Aufbaustudium in Choreographie in Middlesex und merkte dann, dass ich anderen helfen wollte. Ich hätte Choreographin werden können, aber ich spürte, dass meine Stärken im Aufbau von Organisationen und in der Schaffung der Voraussetzungen für den Erfolg anderer lagen.

Ich bewarb mich für Verwaltungs- und Projektstellen und sah immer wieder ein Ausstellungsposter, Black Dance in Britain. Ich bewarb mich bei der Organisation, die dahinter stand. Sie riefen mich an und fragten, ob ich bemerkt hätte, dass sie gerade einen Direktor einstellten. Ich hatte zwar die Erfahrung, aber ich hatte meine Geschichte nicht so organisiert, dass ich sie sehen konnte. Ich wurde der erste Direktor von ADAD, der Association of Dance of the African Diaspora. Es war eine kleine Organisation und diese Rolle hat mich geprägt. Ich definierte dort, wie Führung aussieht, lernte durch Handeln und leitete ein Netzwerk und eine Bewegung, die sich darauf konzentrierte, Künstler von den Rändern in den Mainstream zu bringen.

Später war ich freiberuflich tätig und wechselte dann zur Greater London Authority, wo ich im Rathaus für das Engagement der Bevölkerung zuständig war. Unter dem Bürgermeister kam nichts auf seinen Schreibtisch, was nicht den Bedürfnissen der Gemeinschaft entsprach, was die Arbeit sowohl politisch als auch sehr praktisch machte. Nach COVID zog ich nach Bristol, um meine Familie unter einen Hut zu bringen, und wechselte zum Trussell Trust, wo ich die Beteiligungsstrategie leitete. Es war nur eine kurze Zeit, aber ich habe viel über strukturelle Veränderungen im Bereich der Armutsbekämpfung gelernt und darüber, wie Institutionen mit den Gemeinden im richtigen Tempo zusammenarbeiten. Jetzt bin ich bei Sport England, wo ich für Politik und Integrität zuständig bin, damit Inklusion, Zugang und Fairness im Mittelpunkt stehen, wenn es darum geht, wie Menschen im ganzen Land Sport und Bewegung erleben.

Ich habe viel über den strukturellen Wandel im Bereich der Armutsbekämpfung gelernt und darüber, wie Institutionen mit Gemeinschaften im richtigen Tempo zusammenarbeiten.

Wie hat Ihre Identität als Schwarze Frau Ihren Ansatz in Bezug auf Führung, Gleichberechtigung und Integration beeinflusst?

Das ist eine sehr interessante Frage. Ich habe Anfang des Jahres einen Kurs über Frauen in Führungspositionen besucht und wir haben viel über die Hindernisse gesprochen, denen Frauen in Führungspositionen begegnen. Einige dieser Erfahrungen stimmten mit mir überein, andere wiederum nicht.

Ich wuchs in Jamaika in einem recht privilegierten und sicheren Umfeld auf. Meine Eltern waren berufstätig, und ich hatte nicht die Last der Repräsentation zu tragen. Ich musste mich nicht für meine Existenz rechtfertigen oder beweisen, dass ich dazu gehöre. Als ich also nach Großbritannien zog, war das eine Art kognitiver Dissonanz - die Leute erwarteten oft, dass ich wenig Selbstvertrauen hätte oder zusätzliche Hilfe bräuchte, weil ich eine Schwarze Frau war. Und meine Reaktion war: Ja, ich brauche vielleicht Unterstützung, aber das liegt daran, dass ich ein Mensch bin, nicht weil ich schwarz bin.

Diese Erfahrung hat mich zum Nachdenken darüber gebracht, wie sich Barrieren zeigen. Einige sind strukturell - wenn es um den Zugang zu Sicherheit, Schutz und Unterstützung geht. Andere sind institutionell - basierend auf Wahrnehmungen und Stereotypen. Und alle beruhen auf einem langen Erbe systematischer Diskriminierung, die noch immer die Art und Weise prägt, wie Menschen behandelt werden.

Eine meiner ersten Erfahrungen im Rathaus hat dies perfekt eingefangen. Ich stieg in den Aufzug und drückte die Nummer acht für die Etage des Bürgermeisters. Eine Frau sah mich an und fragte, ob ich eine der Sekretärinnen sei. Ich sagte: "Nein, ich bin die neue Leiterin der Abteilung für Bürgerbeteiligung." Man konnte sehen, wie ihr die Farbe aus dem Gesicht wich. Es war so ein kleiner Moment, aber er verriet so viel über Voreingenommenheit, und er machte mich entschlossen, anders zu führen.

Ich möchte niemals dieselben Muster reproduzieren. Inklusive Führung ist kein Automatismus, nur weil man eine schwarze Führungskraft ist. Es ist eine Praxis, bei der es darum geht, die Erfahrungen anderer Menschen zu vermenschlichen und echte Fragen zu ihren Geschichten zu stellen, anstatt sich auf die Stereotypen zu verlassen, die wir alle in uns tragen.

Die Leute erwarteten oft, dass ich wenig Selbstvertrauen hätte oder zusätzliche Hilfe bräuchte, weil ich eine schwarze Frau war.

Wo sehen Sie heute die größten Spannungen in Bezug auf Macht und Gleichberechtigung, und wie können Menschen in einflussreichen Positionen darauf hinwirken?

In jedem Sektor, in dem ich gearbeitet habe - Kunst, Politik, Gesellschaft und Sport - gibt es einen echten Appetit auf Gerechtigkeit. Aber es gibt auch strukturelle Gegebenheiten, die es schwer machen. Die Macht ist an bestimmten Stellen konzentriert. Organisationen machen sich Sorgen darüber, was Veränderungen für ihren Ruf bedeuten, oder sie halten an ihrer Bequemlichkeit fest.

Ich sage immer, dass es nicht ausreicht, die Vielfalt zu feiern oder Momente wie den Black History Month zu markieren. Diese Dinge sind wertvoll, aber nur, wenn sie von einer Umverteilung der Macht begleitet werden, die bestimmt, wer Chancen bekommt, wer anerkannt wird und wessen Stimmen gehört werden.

Eine der schwierigsten Wahrheiten ist, dass echte Integration emotionale Arbeit erfordert. Es bedeutet, dass Führungskräfte sich ihren eigenen Verlustängsten stellen müssen - dem Verlust von Sicherheit, Einfluss und Privilegien. Diese Ängste sitzen tief in den Institutionen. Solange wir nicht in der Lage sind, sie zu benennen, sie auszuhalten und sie zu überwinden, werden wir immer wieder um dieselben Probleme kreisen.

Eine der schwierigsten Wahrheiten ist, dass echte Integration emotionale Arbeit erfordert.

Viele schwarze Führungspersönlichkeiten sprechen über die Doppelbelastung von Führung und Repräsentation. Wie bleiben Sie bodenständig und widerstandsfähig?

Ich habe gelernt, dass es für niemanden gut ist, diese Last auf sich zu nehmen. Es ist nicht gut für mich, und es ist nicht gut für die Menschen, denen ich helfen möchte.

Wenn ich heute gebeten werde, zu viel von dieser Verantwortung zu tragen, drehe ich die Frage oft um und frage: "Warum ist das allein meine Verantwortung?" Ich werde mich immer für Inklusion und Mentoring entscheiden, weil es mir wichtig ist, aber es muss geteilt werden. Die nächste Stufe der Inklusion ist dann erreicht, wenn die Agenda von allen getragen wird - nicht nur von denjenigen, die am meisten von Ungleichheit betroffen sind.

Ich unterstütze unser kulturell vielfältiges Mitarbeiternetzwerk, ich coache und berate und ich versuche zu zeigen, wie gemeinsame Verantwortung aussieht. Aber ich ziehe auch Grenzen, wenn es meine Energie ausbeutet. Manchmal ruhe ich mich einfach aus. Ruhe ist auch Teil der Führung.

Manchmal ruhe ich einfach aus. Ruhe ist auch Teil der Führung.

Welchen Rat würden Sie aufstrebenden schwarzen Führungskräften geben, die versuchen, ihre Stimme, ihren Einfluss und ihre Wirkung zu stärken?

Seien Sie sich zunächst über Ihre Botschaft im Klaren, wofür Sie im Moment stehen, und halten Sie daran fest. Sie wird sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln, aber es ist wichtig zu wissen, was Sie antreibt und es nicht zu gefährden.

Zweitens: Legen Sie Wert auf Ihr Wohlbefinden. Das bedeutet emotionales, körperliches und finanzielles Wohlbefinden. Sie haben oft die falsche Wahl zwischen einer Arbeit, die Sie lieben und die nicht bezahlt wird, und einer gut bezahlten Arbeit, die Sie auslaugt. Finden Sie das Gleichgewicht. Nachhaltigkeit ist Teil der Führung.

Und schließlich: Bleiben Sie in Verbindung. Schaffen Sie Räume der Zugehörigkeit und Freude. Führung ist mit Erwartungen verbunden, aber sie ist auch eine Chance, neu zu definieren, wie Führung aussieht - um sie in Menschlichkeit, Sinn und Fürsorge zu verwurzeln.

Es ist wichtig zu wissen, was Sie antreibt, und es nicht zu gefährden.

Shane Ryan ist Senior Advisor des National Lottery Community Fund und ehemaliger Global Executive Director der Avast Foundation. Zuvor war er stellvertretender Direktor des National Lottery Community Fund und Chief Executive von Working with Men (jetzt Future Men), wo er die Organisation zu nationaler Anerkennung für ihre evidenzbasierte Arbeit in den Bereichen Konfliktlösung, Vaterschaft, Männlichkeit und Jugendentwicklung führte.

Shane verfügt über mehr als fünfundzwanzig Jahre Erfahrung in der Arbeit mit jungen Menschen und Gemeinschaften. Er war in leitenden Positionen im gemeinnützigen und öffentlichen Sektor tätig, unter anderem als Leiter der ersten mobilen Gesundheitseinrichtungen in Großbritannien für den NHS und als Abgeordneter des Innenministeriums. Seine Arbeit hat ihn durch das Vereinigte Königreich, die USA und Japan geführt, wo er Politik und Praxis in den Bereichen Jugendengagement, Gleichberechtigung und Inklusion mitgestaltet hat.

Als häufiger Berater und öffentlicher Redner setzt sich Shane weiterhin für gemeinschaftsorientierte Lösungen und integrative Führung in der Zivilgesellschaft ein.

Könnten Sie ein wenig über Ihren Weg als Führungskraft erzählen und wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen?

Ich habe mich nicht wirklich für einen Karriereweg entschieden. Ich war schon immer eher ein Suchender. Ich habe immer dort gearbeitet, wo ich den brennenden Wunsch hatte, etwas zu verändern, mit anderen zusammenzuarbeiten und etwas zu bewirken.

Wo ich jetzt bin, ist das Ergebnis von Entscheidungen, die ich zu verschiedenen Zeiten getroffen habe, je nachdem, was mir in diesem Moment am wichtigsten war. Ich habe mich immer gefragt, wo ich nützlich sein kann, wo ich meiner Gemeinschaft helfen kann und wo ich Verbindungen zwischen Menschen schaffen kann. Manchmal geschah dies, weil ich über das soziale oder gemeinschaftliche Kapital verfügte, um die Dinge voranzubringen, und manchmal, weil andere Menschen glaubten, ich hätte es.

Welche Erfahrungen haben Ihre Führungsqualitäten und die Werte, von denen Sie sich heute leiten lassen, am meisten geprägt?

Mehrere Erfahrungen haben mich geprägt. Meine Zeit in der Pflege als junger Mensch war eine der ersten. Sie hat mein Verständnis von Systemen, Macht und Fairness geprägt. Lange bevor ich anfing, im Freiwilligensektor zu arbeiten, habe ich mich dort etwa zehn Jahre lang ehrenamtlich engagiert. Dieser pro-soziale Antrieb war schon immer ein Teil von mir.

Ich wollte schon immer Plattformen schaffen, auf denen andere eine Stimme haben, anstatt sie für mich selbst zu suchen. Ich habe in Kinderheimen gearbeitet, in der Obdachlosenhilfe von St. Mungo's und in Wohnsiedlungen mit Menschen, die mit Suchtproblemen zu kämpfen haben. Später habe ich mit jungen Vätern gearbeitet, viele von ihnen waren Teenager.

Ich erinnere mich an einen jungen Vater in Greenwich, der fünfzehn Jahre alt war. Er leistete außergewöhnliche Arbeit als Elternteil, aber es gab einfach kein System, das auf ihn zugeschnitten war. Es gab Wohnheime für Mütter und Babys, aber nichts für Väter. Das hat mir gezeigt, wie Rechte und Möglichkeiten, die im Gesetz verankert sind, in der Praxis verschwinden können, wenn die Systeme Sie nicht anerkennen.

Diese Momente lehrten mich, mich auf Inklusion, Fairness und Menschlichkeit zu konzentrieren - nicht in abstrakten Begriffen, sondern in den Details des Lebens der Menschen. Seitdem geht es in meiner Karriere, einschließlich meiner Zeit bei Future Men, darum, dass diejenigen, die oft ausgegrenzt werden, Zugang zu echten Chancen erhalten.

Diese Momente haben mich gelehrt, mich auf Inklusion, Fairness und Menschlichkeit zu konzentrieren - nicht in abstrakten Begriffen, sondern in den Details des Lebens der Menschen.

Wie hat Ihre Identität als schwarze Führungspersönlichkeit die Art und Weise beeinflusst, wie Sie Macht, Führung und Integration in den Gemeinschaften und Institutionen, in denen Sie gearbeitet haben, angehen?

Im Laufe meiner Karriere hat sich die Einstellung zu Ethnien verändert, aber oft fühlt es sich an wie ein Schritt vor und zwei Schritte zurück. Viele der Freiheiten und des Fortschritts, für die wir vor dreißig Jahren gekämpft haben, werden heute wieder erkämpft.

In meinen Anfangsjahren habe ich mich darauf konzentriert, ein guter Anführer zu sein und nicht ein schwarzer Anführer. Mit der Zeit wurde mir klar, dass diese beiden Dinge nicht voneinander zu trennen sind. Viele meiner Erfahrungen waren von Ethnie geprägt. Dies zu ignorieren bedeutete, dass ich andere, die sich in ähnlichen Bereichen bewegen, nicht richtig unterstützen konnte.

Als Schwarzer im Freiwilligensektor zu führen ist komplex. Manchmal können gerade die Institutionen, die sich selbst als fortschrittlich betrachten, die Gemeinschaften, denen sie zu dienen vorgeben, einschränken oder zum Schweigen bringen. Das macht die Arbeit schwieriger, denn Sie müssen sich nicht nur mit dem Widerstand von außen auseinandersetzen, sondern auch mit den Widersprüchen innerhalb des Sektors selbst.

Wenn Sie oft die einzige farbige Person im Raum sind, hat alles, was Sie sagen, ein anderes Gewicht. Je höher Sie aufsteigen, desto mehr kann diese Isolation wachsen. Es braucht Zuversicht und Selbstvertrauen, um in diesen Räumen weiterhin einen sinnvollen Beitrag zu leisten.

Ethnie hat zweifelsohne meinen Werdegang und meine Möglichkeiten geprägt. Aber ich habe auch gelernt, dass es nicht ausreicht, Recht zu haben. Bei dieser Arbeit können Sie das Recht auf Ihrer Seite haben und trotzdem keine Fortschritte machen. Worauf es ankommt, ist der Aufbau von Bewegungen, das Verändern von Meinungen und die Schaffung der Voraussetzungen für einen dauerhaften Wandel.

Worauf es ankommt, ist der Aufbau von Bewegungen, das Verändern von Meinungen und die Schaffung der Voraussetzungen für einen dauerhaften Wandel.

Wo sehen Sie heute die größten Spannungen in Bezug auf Macht und Gleichberechtigung im Ökosystem des sozialen Einflusses, und wie arbeiten Sie persönlich daran, diese zu beseitigen?

Die größte Herausforderung ist, dass echte Inklusion Zeit, Absicht und Mühe erfordert. Viele Menschen unterschätzen, wie viel Arbeit es ist, Gemeinschaften zusammenzubringen und für Gerechtigkeit in der Praxis zu sorgen. Es ist einfacher, für Menschen zu entwerfen, als mit Menschen zu entwerfen.

Die Arbeit auf eine Art und Weise, die die Macht wirklich teilt, ist chaotisch, langsam und anspruchsvoll. Aber das ist auch der Punkt, an dem der Wandel stattfindet. Echte Inklusion kann nicht auf Konsultation oder Alibi reduziert werden. Es bedeutet, die Macht neu zu verteilen, neue Stimmen zur Gestaltung der Ergebnisse einzuladen und bereit zu sein, die Unannehmlichkeiten dieses Prozesses in Kauf zu nehmen.

Echte Integration braucht Zeit, Absicht und Mühe.

Wie können Organisationen aus Ihrer Sicht von symbolischen Gesten zu echter, nachhaltiger Inklusion und Gleichberechtigung übergehen - insbesondere bei der Art und Weise, wie sie finanzieren, Partnerschaften eingehen und Entscheidungen treffen?

Symbolische Gesten sind einfach. Echte Integration erfordert Verständnis, Wertschätzung und Absicht. Ich erinnere mich, wie ich die Schule meines Sohnes im Black History Month herausgefordert habe, als sie sich auf Thierry Henry konzentrierte. Gegen Fußballer ist nichts einzuwenden, aber es zeigte, wie oberflächlich der Ansatz sein kann, wenn Institutionen nur wissen, wie man Sichtbarkeit und nicht Substanz feiert.

Wenn die Menschen wirklich verstehen, welchen Wert Schwarze Menschen in allen Lebensbereichen haben, dann wird Inklusion von einer Alibifunktion zur Wahrheit. Der Black History Month sollte kein zusätzliches Ereignis sein. Er sollte eine Erinnerung daran sein, wie tief unsere Geschichten, unsere Arbeit und unsere Brillanz in das Gefüge dieses Landes eingewoben sind.

Unsere Beteiligung am britischen Leben ist keine Zierde. Sie ist grundlegend. Von der industriellen Revolution bis zum heutigen Tag haben wir einen immensen Beitrag geleistet, der jedoch oft nicht bekannt ist und nicht anerkannt wird. Inklusion ist keine moralische Gunst. Es geht um die Anerkennung von Exzellenz, Gerechtigkeit und Wert - für jeden.

Unsere Beteiligung am britischen Leben ist keine Zierde. Es ist grundlegend.

Wie erhalten Sie Ihren Sinn für Belastbarkeit und Ausgeglichenheit inmitten der Anforderungen einer Führungsposition aufrecht und welche Praktiken helfen Ihnen dabei, geerdet zu bleiben?

Je weniger Menschen, die so aussehen wie Sie, in einem Raum sind, desto mehr Mikroaggressionen erleben Sie. Sie untergraben das Vertrauen und die Energie. Der ranghöchste Schwarze Mensch in einer Organisation zu sein, bedeutet oft, dass man zusätzliche, unsichtbare Arbeit leisten muss. Die Kollegen kommen mit ihren Problemen zu Ihnen, weil sie darauf vertrauen, dass Sie sie verstehen. Das steht nicht in Ihrer Stellenbeschreibung, aber Sie nehmen es auf sich, weil es wichtig ist.

Es kann schwer sein. Ich verlasse mich auf meine Familie und Freunde, die mir Halt geben. Sie sind der Grund, warum ich auch dann noch zurechtkomme, wenn die Dinge sich überwältigend anfühlen. Ihre Unterstützung ermöglicht es mir, weiterhin anderen zu helfen.

Es ist auch wichtig, die Grenzen dessen zu erkennen, was wir innerhalb von Systemen verändern können. Manchmal reproduzieren wir, die wir in ihnen arbeiten, am Ende dieselben Muster, die wir aufbrechen wollen. Deshalb sind Reflexion und Gemeinschaft so wichtig.

Familie, Freundschaft und Solidarität mit anderen Führungskräften halten mich aufrecht. Sie erinnern mich daran, warum ich diese Arbeit mache und was es bedeutet, mit Integrität aufzutreten.

Es ist auch wichtig, die Grenzen dessen zu erkennen, was wir innerhalb von Systemen verändern können.

Welchen Rat würden Sie aufstrebenden schwarzen Führungskräften geben, die daran arbeiten, ihre Stimme, ihren Einfluss und ihre Wirkung im Bereich des sozialen Wandels zu stärken?

Bleiben Sie dem treu, woran Sie glauben. Dieser Glaube wird Sie weiterbringen, wenn sonst nichts mehr geht.

Bauen Sie Ihre Netzwerke auf und pflegen Sie sie. Sie öffnen Türen, bieten Unterstützung und eröffnen Möglichkeiten, die Sie vielleicht noch gar nicht sehen. Suchen Sie sich einen Mentor. Mentorschaft ist sehr wirkungsvoll. Es beschleunigt das Lernen, bietet eine Perspektive und hält Sie in der Verantwortung.

Und vor allem, machen Sie eine Arbeit, die Sie inspiriert. Das Leben ist zu kurz, um sich für Dinge zu engagieren, die Sie nicht bewegen. Ich stehe am Ende meiner Karriere und sie ist schnell vergangen. Aber ich kann zurückblicken und habe das Gefühl, dass ich meine Zeit gut genutzt habe. Ich habe an Dingen gearbeitet, die wichtig waren, die mich überzeugt haben und die Menschen und Systeme vorangebracht haben. Das ist alles, was man sich wünschen kann.

Ebele Okobi ist eine globale Führungspersönlichkeit, die für ihre Arbeit an der Schnittstelle zwischen Technologie, Menschenrechten und sozialer Wirkung bekannt ist. Sie war in leitenden Positionen im privaten und gemeinnützigen Sektor tätig, unter anderem als Leiterin der Abteilung Public Policy für Afrika, den Nahen Osten und die Türkei bei Facebook und als Gründerin der ersten Menschenrechtsabteilung bei Yahoo - der ersten ihrer Art in der Technologiebranche.

Ihre Karriere ist geprägt von ihrem Engagement für Gleichberechtigung, Würde und Gerechtigkeit und dem Aufbau von Teams und Kulturen, die Inklusion und soziale Ziele in den Mittelpunkt stellen. Sie hat auch im Non-Profit-Sektor gearbeitet, um Frauen in der Wirtschaft zu fördern, und im Kunst- und Kulturbereich, um Künstler zu unterstützen, die mit ihrer Kunst die Wahrheit an die Macht bringen.

Ebele ist derzeit Mitglied des Verwaltungsrats des Museum of West African Art (MOWAA). Zuvor war sie im Vorstand einer Reihe von Organisationen tätig, darunter der British Council, das Young Vic, die Whitechapel Gallery, die Chisenhale Gallery, das Williamstown Theatre Festival und CARE International UK.

Heute berät sie weiterhin Organisationen und Initiativen, die sich für die Schaffung von Räumen der Freude, Sicherheit und radikalen Fantasie einsetzen.

Könnten Sie ein wenig über Ihren Weg als Führungskraft erzählen und wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen?

Ein großer Teil von dem, was ich bin, kommt daher, dass ich Nigerianer bin. Meine Eltern sind beide Nigerianer. Wir sind Igbo. Ich bin mit dem Gefühl aufgewachsen, dass viele Menschen Opfer gebracht haben, damit ich dort sein kann, wo ich bin. Ich hatte immer das Gefühl, dass ich auf den Schultern von Riesen stehe.

Gleichzeitig hatte ich ein starkes Gefühl, dass ich alles tun kann. Es gibt ein nigerianisches Sprichwort, das besagt, dass, wenn Sie mit 98 Prozent nach Hause kommen, Ihre Eltern fragen werden, wer 99 Prozent erreicht hat, und dann werden sie sagen: "Hat diese Person zwei Köpfe." Meine Eltern haben das nie zu mir gesagt, aber die Botschaft war da. Sie können alles schaffen.

Diese beiden Dinge zusammen haben mich zu dem gemacht, was ich geworden bin. Ich wurde Anwältin, weil es für mich als Tochter von Einwanderern vier Möglichkeiten gab. Sie konnten Ärztin werden. Sie konnten Anwältin werden. Sie konnten Ingenieur werden. Oder Sie könnten eine Schande für Ihre Familie sein. Ich dachte, ich würde Ärztin werden, bis ich im Alter von elf Jahren im Krankenhaus meiner Mutter hospitierte. Ich kam nach Hause und beschloss, dass das nichts für mich war. Ich liebte es zu lesen, also beschloss ich, Anwalt zu werden.

In den 1990er Jahren, nach dem Jurastudium, war der Weg klar. Sie gingen zu einer angesehenen Kanzlei. Innerhalb von zwei Jahren merkte ich, dass ich es hasste. Ich hatte keinen Respekt vor dem Leben der Menschen, zu denen ich aufschauen sollte. Also bin ich weggegangen. Diese Entscheidung, etwas zu verlassen, das ich eigentlich wollte, hat mein Leben geprägt.

Ich nahm mir ein Jahr Auszeit, um zu reisen und ehrenamtlich im gemeinnützigen Sektor zu arbeiten. Als ich nach New York zurückkam, war das zwei Wochen vor dem 11. September. Diese Erfahrung war ein echter Wendepunkt für mich. Es brachte mich dazu, gründlich darüber nachzudenken, was am wichtigsten ist, und führte zu der Entscheidung, dass ich nur noch Arbeit machen würde, die mit meiner Mission und meinem Ziel übereinstimmt.

Ich hatte immer das Gefühl, dass ich auf den Schultern von Riesen stehe.

Welche Erfahrungen haben Ihre Führungsqualitäten und die Werte, von denen Sie sich heute leiten lassen, am meisten geprägt?

Danach habe ich vier Jahre lang im gemeinnützigen Sektor gearbeitet. Mir wurde klar, dass mir die Wirkung am wichtigsten war. Ich wollte, dass sich etwas ändert. Ich begann mich zu fragen, ob ich dieselbe auftragsorientierte Denkweise auch in Unternehmen einbringen könnte, anstatt draußen zu stehen.

Ich besuchte die Business School in Frankreich, um Französisch zu lernen, weil ich in ganz Afrika arbeiten wollte. Ich wurde von Nike rekrutiert und dort sah ich, wie westliche Unternehmen in Afrika operierten und wie wichtig es war, dass Afrikaner diese Entscheidungen mitgestalteten.

Später ging ich zu Yahoo und baute dort die erste Menschenrechtsabteilung überhaupt auf. Es war die erste in einem Technologieunternehmen. Es ging darum zu verstehen, wie Technologie und Menschenrechte sich überschneiden und sicherzustellen, dass Regierungen digitale Plattformen nicht missbrauchen.
Nach sieben Jahren verließ ich das Unternehmen. Zu dieser Zeit bekam ich Zwillingskinder. Als ich einen schwarzen Sohn bekam, wusste ich, dass ich ihn nicht in Amerika großziehen konnte. Die Gewalt gegen schwarze Jungen war zu groß. Ich nahm eine Stelle bei Facebook an, wo ich die öffentliche Politik für Afrika leitete, und zog mit meiner Familie nach London.

Bei Facebook wollte ich Politik anders machen. Ich wollte nicht in Länder gehen und ihnen sagen, wie die rechtlichen Rahmenbedingungen aussehen sollten, sondern mich ehrlich und gemeinsam mit den betroffenen Menschen engagieren. Ich baute ein vielfältiges Team in Afrika, dem Nahen Osten und der Türkei auf und stellte brillante Leute ein, die oft übersehen worden waren. Das war eine der großen Freuden in meinem Leben.

Mit der Zeit wurde das Umfeld schwieriger. Ich habe versucht, sichere Räume für andere zu schaffen, ohne selbst einen zu haben. Ich verließ Facebook im Jahr 2021 und konzentriere mich seitdem darauf, Räume der Freude, der Sicherheit und der radikalen Fantasie zu schaffen. Ich habe Künstler und Aktivisten unterstützt, die die Kultur nutzen, um der Macht die Wahrheit zu sagen.

Ich habe auch einige Zeit mit Risikokapital verbracht und kurz bei OpenAI gearbeitet, aber ich habe erkannt, dass die Werte der großen Technologieunternehmen nicht mehr mit meinen übereinstimmen. Ich denke jetzt intensiv darüber nach, was Freiheit bedeutet, wie man sie lebt und wie man sie anderen vorleben kann.

Ich wollte eine andere Politik machen... mich ehrlich und gemeinsam mit den betroffenen Menschen engagieren.

Wie hat Ihre Identität als Schwarze Frau Ihre Herangehensweise an Führung und Integration in Bereichen wie Technologie, Medien, Politik und sozialer Einfluss beeinflusst?

Meine Identität als Schwarze Frau hat die Art und Weise, wie ich führe, beeinflusst. Bei Facebook wusste ich, wie es ist, eine Schwarze Frau zu sein, und zwar eine, die sich offen äußert, in einem Umfeld, das nicht für mich geschaffen wurde. Ich wollte ein Umfeld schaffen, in dem die Menschen ganz sie selbst sein konnten.

Führung bedeutet für mich, Privilegien zu erkennen und sie zu nutzen, um Chancen für andere zu schaffen. Ich wusste, dass ich aufgrund meiner Ausbildung und meines Hintergrunds Zugang zu Möglichkeiten hatte, die viele brillante Menschen auf dem ganzen Kontinent nicht hatten. Ich wollte diese Türen öffnen. Ich wollte ein Team aufbauen, das den Reichtum und die Vielfalt der Menschen widerspiegelt, denen wir dienen.

Ich wollte eine Umgebung schaffen, in der die Menschen ganz sie selbst sein können.

Wo sehen Sie die größten Spannungen zwischen Macht, Gerechtigkeit und Rechenschaftspflicht im Bereich der sozialen Auswirkungen und der Politik, und wie arbeiten Sie daran, diese zu überwinden?

Macht und Gleichberechtigung sind heute noch stärker ausgeprägt als noch vor ein paar Jahren. Bei Gleichheit geht es um die Verteilung von Macht. Es sollte nicht sein, dass es Systeme gibt, die einige Menschen privilegieren und anderen schaden.

Nichts hat dies deutlicher gemacht als das, was wir in Palästina erleben. Wenn man sieht, wie Macht sich selbst rechtfertigt und korrumpiert, wird es noch dringlicher, die Systeme, die Schaden anrichten, abzubauen. Die Herausforderung besteht darin, die Linie zu halten. Sich zu weigern, das zu normalisieren, was niemals akzeptabel sein sollte, selbst wenn die Mächtigen das wollen.

Wie können Organisationen aus Ihrer Sicht von symbolischer Repräsentation zu echter, nachhaltiger Inklusion übergehen - nicht nur in Bezug auf die Sichtbarkeit, sondern auch darauf, wer Einfluss hat und Innovationen gestaltet?

Das meiste, was wir rund um den Black History Month sehen, ist performativ. Organisationen, die den Rest des Jahres nichts tun, um die Ungleichheit zu ändern, erinnern sich im Oktober plötzlich an Schwarze. Echte Inklusion erfordert, dass Menschen mit unverdienter Macht zur Seite treten. Die meisten wollen das nicht.

Für diejenigen unter uns, die oft als Spielfiguren benutzt werden, liegt die Macht in der Verweigerung. Wir können uns weigern, Gesten zu legitimieren, die hohl sind. Irgendetwas an diesem Moment fühlt sich anders an, denn die Menschen sagen mit ganzer Brust, was sie wirklich glauben. Viele sprechen offen darüber, dass sie die Ungleichheit aufrechterhalten wollen. Das ist schmerzhaft, aber auch klärend. Wenigstens wissen wir jetzt, was wir bekämpfen.

Wir können uns weigern, Gesten zu legitimieren, die hohl sind.

Wie erhalten Sie Ihren Sinn für Belastbarkeit und Ausgeglichenheit inmitten der Anforderungen einer Führungsposition aufrecht und welche Praktiken helfen Ihnen dabei, geerdet zu bleiben?

Eine Sache, die mich erdet, ist das Wissen, dass die Arbeit wichtig ist, auch wenn ich das Ergebnis nie sehe. Jede Befreiungsbewegung lehrt uns, dass die Arbeit notwendig ist, auch wenn man das gelobte Land nicht sieht. Diese Perspektive bewahrt mich vor Verzweiflung.

Die zweite Sache ist die Solidarität. Nichts Bedeutendes wurde jemals allein erreicht. Veränderung entsteht durch echte Solidarität, nicht durch Gesten in den sozialen Medien, sondern durch echten, gemeinsamen Kampf.

Der dritte Punkt ist Freude. Freude ist wesentlich. Gemeinschaften, die Unterdrückung ertragen haben, haben immer Freude gehabt. Musik, Humor und Lachen haben uns gestärkt. Ich frage die Menschen oft halb im Scherz, halb im Ernst: "Wie finden Sie Freude inmitten des Untergangs des Imperiums?"

Das Letzte ist Geschichte. Wenn der Widerstand heftig ist, kann man anfangen, an sich selbst zu zweifeln. Aber wenn Sie sich Menschen wie Ida B. Wells oder Malcolm X ansehen, dann zeigt das Ausmaß des Widerstands, mit dem sie konfrontiert waren, wie richtig sie lagen. Systeme, die Schaden anrichten, ignorieren, was sie nicht bedroht. Je mehr sie sich wehren, desto mehr Einfluss haben Sie wahrscheinlich.

Gemeinschaft, Liebe und Lachen sind das, was uns immer gerettet hat.

Freude ist wichtig.

Welchen Rat würden Sie aufstrebenden schwarzen Führungskräften geben, die versuchen, ihre Stimme, ihren Einfluss und ihre Wirkung in den Bereichen Soziales, Medien, Technologie und Politik auszubauen?

Niemand schafft es allein. Das westliche Modell der Führung liebt die Geschichte des einzelnen Helden, aber alles Bedeutende ist immer von der Gemeinschaft ausgegangen.

Vor allem im Vereinigten Königreich muss die Solidarität unter Schwarzen Menschen vertieft werden. Auch wenn Sie keine Bewegung anführen, sollten Sie sich mit anderen verbinden. Es gibt nicht so etwas wie den besonderen Schwarzen Menschen. Sie sind nicht unsichtbar, weil Sie sich distanzieren.

Wir sind mit jedem Kampf für Gerechtigkeit verbunden. Niemand wird kommen, um uns zu retten. Wir sind die, auf die wir gewartet haben.