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La brigadier Anna Kimber OBE ingresó en el ejército británico en una época en la que la única opción que se le presentaba era alistarse en el Women's Royal Army Corps. Si hubiera querido tener hijos, habría tenido que abandonar las Fuerzas Armadas. Cuando pasó a desempeñar su actual cargo de Vicegobernadora y Jefa de Operaciones de la Torre de Londres, Anna había visto cómo se producían cambios drásticos y significativos para las mujeres en las fuerzas armadas. Nos sentamos con Anna para que nos hablara de su trayectoria, de los aspectos en los que el cambio ha sido más rápido y de aquellos en los que se ha retrasado.
...nos dijo Anna, reflexionando sobre el hecho de que la Ley de Discriminación por Razón de Sexo de 1975 no se aplicó a las Fuerzas Armadas hasta 1990, momento en el que las mujeres empezaron poco a poco a poder servir en todas las ramas de las Fuerzas Armadas y continuar su carrera con hijos. Al haberse alistado en el ejército antes de que se produjeran estos avances, Anna no había reflexionado mucho sobre la posibilidad de introducir cambios, sino que había adaptado su comportamiento para encajar, para ser "uno más".
Además, los aspectos negativos de la cultura siguen prevaleciendo, aunque de forma menos manifiesta que hace 30 años: "Cuando hablamos con personas de grupos infrarrepresentados, siguen percibiendo ese tipo de comportamientos, ya sean microagresiones, comentarios desconsiderados o prejuicios implícitos: es más probable que la gente trabaje con personas que son como ellos, es más probable que nombren a personas como ellos. Creo que esos aspectos culturales siguen ahí para mucha gente".
No fue hasta mucho más tarde en su carrera cuando las ideas de Anna empezaron a cambiar. Me di cuenta cuando se unieron más mujeres jóvenes y surgió la idea de que queríamos una red centrada en la mujer, que queríamos tener grupos en las redes sociales sólo para mujeres, que queríamos grupos de apoyo porque los retos son diferentes para las mujeres". Queremos grupos de apoyo porque los retos son diferentes para las mujeres".
Teniendo en cuenta la importancia de la visibilidad y de las redes, preguntamos a Anna si había tenido algún modelo al que admirar en sus primeros años. "No tuve ningún modelo femenino a seguir que fuera mucho más mayor que yo y que tuviera hijos". Incluso después de que cambiaran las leyes, no había nadie a quien admirar, y aún había más barreras para tener ambos y los retos de la maternidad y la familia dentro de las Fuerzas Armadas. "Mi marido y yo hicimos turnos operativos consecutivos con tres niños pequeños en casa. Él se fue a Afganistán seis meses, seis días antes de que yo volviera de una gira operativa de seis meses".
Aunque durante el mandato de Anna hubo avances, como que ya no se permitiera a los padres estar desplegados simultáneamente, Anna reflexionó que el cambio legislativo por sí solo no era suficiente.
"No se trata sólo de cambiar las normas [...] en algunos ámbitos se está tardando un poco en ponerse al día, porque el mero hecho de haber cambiado las normas no significa que haya cambiado el comportamiento organizativo. [...] Va a ser un proceso a lo largo del tiempo en el que tendremos que eliminar continuamente los comportamientos que no aceptamos".
Con el tiempo, Anna se convirtió en el modelo que no tuvo en sus años mozos. Funcionaria superior, casada, con tres hijos, en un entorno en el que, como ella decía, se está realmente en el club del 1%, algo poco frecuente.
...reflexionó Anna. Pero ser la persona que abre ese camino también puede conllevar retos. "Es muy difícil ser la 'brigada del techo de cristal' porque es bastante solitario. Y hasta cierto punto eres territorio desconocido. Es mucho más fácil cuando alguien lo ha hecho antes que tú y te ha allanado el camino".
Tras dejar las Fuerzas Armadas para asumir el cargo de Vicegobernadora y Jefa de Operaciones de la Torre de Londres, Anna está preparada para nuevos y diferentes retos, y nos entusiasma la perspectiva de ver hasta dónde seguirá llegando y a cuántos otros inspirará.
Entrevista con Kate Hunter, socia de UK Higher Education
Como una olímpica, Donna Fraser OBE OLY es una campeona tanto en la pista como en la promoción del EDI. Desde que se retiró como atleta, Donna ayuda a las organizaciones a desarrollar su compromiso con el EDI y a crear marcos que garanticen la longevidad de su trabajo. Ha trabajado con REINO UNIDO Athletics y asesorado a multorganizaciones como el London Marathon Charitable Trust, el Women's Sports Trust, y la Sussex Cricket Foundation. En 2022, sse unió a la Asociación de Jugadores Profesionales de Críquet (PCA) como su primer Director de Personas, Equidad, Diversidad e Inclusión. Nos sentamos con Donna para hablar de lo que ha en el PCA.
...Donna habló de estar en un papel que es de este tipo para el PCA: "Tuve un poco de rienda suelta para introducir cosas diferentes que no se habían hecho antes". Una de ellas fue la organización del primer Día Internacional de la Mujer el año pasado. "[Fue inspirador. Fue pensar con originalidad", promoviendo "la colaboración cruzada, no sólo centrándonos en el críquet, sino pensando más allá del críquet, ya sea en el sector deportivo, en los medios de comunicación o en cualquier otro sector".".
El año pasado no fue un acto aislado. Donna nos habló de la mesa redonda que organizaron en noviembre para dar continuidad a esas conversaciones. "Fue muy conmovedor que el tema de este año fuera Acelerar la acción, porque muchas de las conversaciones que tuvieron lugar tanto en el acto de marzo del año pasado como en la mesa redonda giraron en torno a qué acción es necesaria, qué pasa a continuación".
"Con muchos de estos eventos EDI, se celebran cada año y luego se al siguiente, mientras que en nosotros muy interesados para asegurarse de que seguimos en esa conversación. Puedes sentarte ahí y hablar de todas estas cosas maravillosas - deberíamos estar haciendo esto, deberíamos hacer aquello. Pero ¿cómo vamos a hacer hacerlo hacerlo?" Ya sea sea ya sea a través de mesas redondas o informes de impacto, Donna se asegura de que existan los sistemas necesarios para lograr el cambio.
"- para que nuestra comunidad de críquet se relacione con diferentes personas de diferentes sectores que probablemente los mismos problemas que que como mujer. Así que el trabajo en red es fundamental. El poder de las redes no vencerlo. Otro programa Estoy Otro programa en el que estoy trabajando ahora para la PCA es poner en marcha un programa de mentores para que nuestros miembros se pongan en contacto con los líderes de nuestro deporte".
"Es responsabilidad de todos. Si queremos ser un deporte deporte y y ser mejores para nuestros miembros, tenemos que sostener ese espejo", nos dijo Donna, "y la y la PCA lo ha adoptado". Donna se refirió a la importancia de que los colegas se impliquen. Para el PCA, esto significanfocarse en cómo sus sus miembros. "Tenemos que contar la historia a través de los ojos de nuestros miembros", señaló Donna, "es mucho más poderoso cuando se trata de educar a otros y a la comunidad del críquet si utilizamos la voz de nuestros jugadores".
...Donna habló de la importancia del compromiso y la implicación desde arriba. En la PCA, explicó que tiene "un gran apoyo de mi director general y de los demás directores en cuanto a lo que intento hacer". El deporte como sector suele estar a la cabeza en cuanto al movimiento por la diversidad, algo que Donna mencionó en nuestra conversación. "Creo que el deporte siempre ha estado a la vanguardia y realmente tiene esa oportunidad porque es visible." El progreso consiste en "crear ese espacio seguro para que los atletas y las personas que trabajan en el deporte digan su verdad para que se produzca ese cambio... Definitivamente he visto más organizaciones que crean esos espacios seguros para que la gente se manifieste, como nuestro sistema de denuncias". Se trata de un gran paso adelante con respecto al pasado. Como señaló Donna, "hace años no había forma de que pasara algo en el vestuario. No había nadie a quien acudir". Ahora, con organizaciones como la PCA, los jugadores tienen más protección.
Gracias, Donna, por tomarte el tiempo de hablar con nosotros y compartir tus experiencias. Nos entusiasma seguir viendo el impacto que tienes en el PCA y más allá.
Entrevista con Joe Blanch, Consultor, Práctica Deportiva
La semana pasada hablamos con la profesora Marika Taylor, Vicerrectora y Directora de la Facultad de Ingeniería y Ciencias Físicas de la Universidad de Birmingham.
Ex alumna de la Universidad de Cambridge, Marika se doctoró con Stephen Hawking. Su tesis "Problems in M-Theory" se centró en los agujeros negros, la teoría de cuerdas y la holografía. Su investigación se centra en la física matemática y teórica, un campo muy competitivo con una baja representación histórica de mujeres.
... "lo que creo que ha cambiado desde que empecé en este campo hace unos 25 años es el reconocimiento de que existe un aislamiento y un reconocimiento de la necesidad de que las mujeres trabajen en red en todos los campos, para orientar y nutrir - y también un reconocimiento de que existen barreras culturales, que no es tan simple como conseguir que las mujeres estén allí, que la cultura tiene que ser acogedora para las mujeres que se incorporan".
Aunque se ha producido un cambio en la cultura, señaló que "es una cuestión sistémica y compartida por mucha gente", y a pesar del creciente reconocimiento de los retos a los que se enfrentan los grupos infrarrepresentados, "sigue siendo muy lento".
Además, los aspectos negativos de la cultura siguen prevaleciendo, aunque de forma menos manifiesta que hace 30 años: "Cuando hablamos con personas de grupos infrarrepresentados, siguen percibiendo ese tipo de comportamientos, ya sean microagresiones, comentarios desconsiderados o prejuicios implícitos: es más probable que la gente trabaje con personas que son como ellos, es más probable que nombren a personas como ellos. Creo que esos aspectos culturales siguen ahí para mucha gente".
Marika se refirió a las pruebas del éxito de los programas de creación de redes y tutoría, señalando que "se ha demostrado sistemáticamente que aumentan el sentimiento de pertenencia de los grupos infrarrepresentados y mejoran su conocimiento de lo que se necesita para progresar en la carrera". Las relaciones que se establecen son estimulantes e inestimables: "a menudo, lo que empieza como una relación de networking o tutoría se convierte en una relación de investigación y académica".
La eficacia de estas intervenciones es decisiva, pero "lo otro que siempre es importante no es la acción en sí, sino el compromiso genuino de la cúpula de la organización: la implicación de los altos cargos y la voluntad de aceptar el cambio y escuchar cosas que a veces son verdades desagradables".
En esta línea, Marika reflexionó sobre su etapa en la Universidad de Birmingham y algunas de las iniciativas que ha puesto en marcha, como "recurrir a entrenadores de liderazgo y de equipo externos de gran talento para que trabajen con personas concretas y con grupos de investigación específicos, con el fin de ayudarles a desarrollar su potencial. Otra parte consiste en ver dónde están las lagunas de la cartera y ver dónde podemos poner en marcha intervenciones muy eficaces que realmente van a marcar una diferencia significativa: cosas como el apoyo real a las personas que van a entrevistas, a la financiación de la investigación".
En relación con este tema, Marika afirmó: "Creo que el cambio que estamos viendo, y que vamos a ver en los próximos años, es que más mujeres y más grupos infrarrepresentados llegan a la alta dirección, a la dirección de los grandes consorcios de investigación". Destacó que "no ser la única mujer en la sala o la única persona de una minoría étnica en la sala, sino tener a varias personas allí, da esa amplificación".
Fue una conversación inspiradora y que nos hizo reflexionar, y nos animó mucho conocer el trabajo que Marika está haciendo para promover el avance de las mujeres en su campo.
Entrevista con Kate Hunter, socia de UK Higher Education
El profesor Kevin Singh es un arquitecto con más de 25 años de carrera. Tiene una amplia experiencia tanto en instituciones de enseñanza superior como en la industria, al frente de su propio estudio.
Kevin se incorporó a la Escuela de Arquitectura de Mánchester como Director en septiembre de 2020. La Escuela de Arquitectura de Mánchester se distingue por ser una escuela conjunta de la Universidad Metropolitana de Mánchester y la Universidad de Mánchester.
Nos sentamos con Kevin para hablar de los retos y recompensas que conlleva su trabajo, de cómo ha cambiado el diseño en los últimos años y de sus consejos para futuros arquitectos.
Técnicamente, mi puesto es el de Jefe de Departamento, similar al de muchas universidades. Lo que hace única a la Escuela de Arquitectura de Manchester es que abarca dos instituciones: la Universidad de Manchester y la Universidad Metropolitana de Manchester, lo que la convierte en una función de amplio alcance que me permite interactuar y colaborar con académicos de talento de ambas instituciones.
Perrett Laver me preparó brillantemente para ello, explicándome las equivalencias entre las instituciones, apoyándome durante todo el proceso hasta que supe que me habían elegido para el puesto. Es un verdadero honor haber recibido la responsabilidad de dirigir una institución tan prestigiosa y reconocida.
Empecé a trabajar cuando el mundo aún estaba en plena era Covid. Rápidamente se decidió que toda la enseñanza se impartiría en línea, por lo que no conocí en persona a ninguno de mis alumnos ni a mi equipo durante mi primer año de trabajo.
Esto me supuso un reto por varias razones, entre otras porque me encuentro en mi mejor momento cuando estoy en la sala. Mi predecesor también había dirigido la Escuela durante casi una década antes de marcharse, por lo que era casi imposible alcanzar un nivel comparable de familiaridad. Todo lo que puedo decir es que es fantástico volver a estar en la sala.
A pesar de esos obstáculos iniciales, me he sentido muy apreciada por la Universidad y siento que mis opiniones se valoran de verdad. No podría haber pedido un apoyo mejor de la Universidad y es estupendo que confíen en mis instintos y me dejen el espacio y la oportunidad de seguirlos.
Esto se ha reflejado en la forma en que he ayudado a elevar y promover a las personas de mi equipo. Desde el primer día me ha apasionado ayudar a la Escuela a aprovechar y recompensar parte de su potencial desaprovechado. Ha sido inmensamente satisfactorio ver a personas con talento progresar en su carrera y hacer oír su voz, especialmente cuando no son necesariamente las más ruidosas de la sala.
El cambio climático es un problema mundial que afecta a todo el mundo y estamos viendo cómo una gran variedad de industrias reaccionan y se adaptan a las necesidades cambiantes. Un ejemplo de cómo esto se ha reflejado en la práctica arquitectónica es a través de un esfuerzo concertado para reutilizar materiales siempre que sea posible y trabajar con lo que ya existe, que es lo que llamamos "reutilización adaptativa".
En la Escuela de Arquitectura de Manchester hemos puesto en marcha recientemente el programa MA Architecture and Adaptive Reuse, dedicado exclusivamente a la remodelación de edificios existentes. Aunque existen limitaciones en cuanto a lo que se puede hacer para cambiar la estética de una estructura, es emocionante ver cómo se establece un nuevo estilo de arquitectura.
Un proyecto en el que el diseño sostenible se ha integrado en el proceso de diseño es el de la central eléctrica de Battersea. Ha sido genial ver cómo se ha reutilizado la estructura del edificio y cómo se ha regenerado la zona circundante.
La práctica sostenible es inspiradora y creativa. Me entusiasma ver cómo sigue integrándose en el diseño en los próximos años.
La Escuela de Arquitectura de Manchester está clasificada entre las mejores del mundo y cuenta con un alumnado muy diverso, del que alrededor del 50% son estudiantes internacionales.
Todos nuestros estudiantes son increíblemente capaces y dedicados, pero recientemente hemos añadido a la Escuela un curso de Fundamentos, que actúa como "red de seguridad" y crea oportunidades para los estudiantes que pueden haber sido mal asesorados en la Escuela, o que cambiaron de opinión sobre su trayectoria profesional.
Nos ha permitido introducir en la arquitectura a toda una cohorte de personas que de otro modo no habrían llegado a ella.
También he colaborado y asesorado al equipo inmobiliario sobre una nueva biblioteca, siempre teniendo en cuenta las instalaciones que pueden beneficiar a las personas que trabajan paralelamente a sus estudios y necesitan un lugar donde guardar el uniforme o ducharse.
También hemos pensado en las personas que no pueden permitirse la tecnología necesaria para completar sus estudios al nivel que son capaces de hacerlo, haciendo todo lo posible para que el espacio sea acogedor para una comunidad diversa y lo más asequible posible.
Mi primer consejo es que hay que ser apasionado. Llegar a ser arquitecto requiere mucho tiempo y dedicación y es importante comprometerse y ser paciente con el proceso.
Mi primer consejo es que hay que ser apasionado. Llegar a ser arquitecto requiere mucho tiempo y dedicación y es importante comprometerse y ser paciente con el proceso.
Por último, diría que es importante no hacer demasiadas comparaciones. He observado un aumento en el número de jóvenes estudiantes de arquitectura que se comparan con los demás, lo que puede atribuirse en parte al auge de las redes sociales.
John Brewer es el Presidente del National Football Museum (NFM), el principal museo de fútbol de Inglaterra. John comenzó su carrera en la FA como Jefe de Rendimiento Humano y fue el primer científico deportivo que trabajó en el fútbol inglés. Ha desarrollado una distinguida carrera en diversos puestos de liderazgo deportivo, como Presidente del Consejo Regional de Deportes de Londres, miembro del Consejo de UK Anti-Doping, Presidente de la Asociación Británica de Balonmano y Presidente de la Asociación Británica de Esquí y Snowboard.
Soy Presidente del Museo Nacional del Fútbol y trabajo como voluntario. Mi primer trabajo, en 1988, fue en el fútbol, así que me entusiasma volver a desempeñar un papel de liderazgo en el deporte que dio el pistoletazo de salida a mi carrera. El Museo Nacional del Fútbol tiene una gran reputación y hay mucho trabajo por hacer. Además de las actividades cotidianas de apoyo al equipo no ejecutivo y al Director General, mi primera prioridad ha sido revisar la estructura de gobierno. Utilizando una analogía futbolística, soy el entrenador del equipo e incorporo nuevos jugadores a la plantilla. Desde que empecé en febrero, hemos nombrado a nueve nuevos administradores con competencias y trayectorias diversas. Ese es el punto de partida, que luego evolucionará hacia la revisión de la estructura de subcomités para proporcionar al consejo y al equipo ejecutivo el apoyo que necesitan.
Desde el punto de vista de la gobernanza, nuestra mayor prioridad es recuperarnos tras la pandemia. Durante la pandemia sufrimos un duro golpe en la generación de ingresos procedentes de visitantes y ventas, ya que perdimos casi todas nuestras entradas y el gasto secundario asociado. Ahora tenemos que conseguir que la gente vuelva a entrar y demostrar por qué el museo tiene una excelente relación calidad-precio. La otra gran prioridad es la acreditación del museo. Vamos a presentar una solicitud al Arts Council para convertirnos oficialmente en uno de sus museos "National Portfolio", lo que es crucial para nuestro perfil y reputación y para desbloquear financiación en el futuro.
Creo que el museo tiene un enorme potencial por explotar. Somos un museo nacional con sede en Manchester, pero tenemos potencial para llegar a todo el mundo, sobre todo mediante el uso de la tecnología digital. Tanto si se trata de ver recuerdos como de escuchar historias, ofrecer una experiencia virtual puede animar a personas de todo el mundo a hacer una visita desde la comodidad de su propia casa. En estos momentos, la marca del fútbol británico es enorme; basta con echar un vistazo a países como Japón y China, donde la gente está loca por el fútbol, para darse cuenta del apetito que despierta el fútbol británico.
Como ya hemos dicho, nuestro otro gran objetivo es la acreditación de museos. El Museo Nacional del Fútbol es un magnífico ejemplo de cómo podemos ampliar el acceso a las artes y la cultura, ya que atrae a personas que no necesariamente estarían interesadas en un museo o una galería de arte más tradicionales. En última instancia, es la gente del fútbol la que quiere visitarlo, y estamos muy orgullosos de acoger a personas de todas las clases sociales. En los próximos años, queremos que el museo sea un gran lugar para que la gente venga y también un gran lugar para trabajar, poniendo a nuestro personal en el centro de lo que hacemos".
En 2009, tuve la suerte de que me preguntaran si quería asumir la presidencia de la Asociación Británica de Balonmano. Para ser sincero, por aquel entonces el balonmano era un deporte que sólo había visto un puñado de veces. Se acercaban los Juegos Olímpicos de Londres 2012 y teníamos la oportunidad de enviar dos equipos por primera vez, ya que Gran Bretaña era el país anfitrión. Sin embargo, se habían retirado muchos fondos y el deporte estaba desorganizado, así que me pidieron que viniera con el objetivo de conseguir que dos equipos participaran en los Juegos Olímpicos. Teníamos que encontrar la manera de entrenar a los jugadores en el extranjero, financiar las concentraciones y, en última instancia, demostrar a la Asociación Olímpica Británica (BOA) que éramos lo bastante creíbles como para participar en los Juegos Olímpicos.
Después de Eddie el Águila en los Juegos Olímpicos de Calgary, la BOA, y los financiadores del deporte de élite, UK Sport, tenían una política de "no compromiso" para financiar y llevar a unos Juegos Olímpicos únicamente a personas que representaran a Gran Bretaña con distinción. No fue hasta principios de 2012, a pocos meses del comienzo de las Olimpiadas, cuando supimos que habíamos logrado nuestro objetivo.
Así que creo que mi mayor logro fue sentarme en el Copper Box en Londres 2012 para ver a los equipos masculino y femenino saltar a la arena olímpica por primera vez en la historia del balonmano británico. Además, dimos a unos 40 jóvenes la oportunidad de convertirse en olímpicos. Sé que sin la estructura y la disciplina que pusimos en marcha en los años anteriores, nada de esto habría sido posible.
Cuando trabajaba para la Asociación Inglesa de Fútbol, el equipo femenino tenía un órgano de gobierno totalmente independiente. Tenían que apañárselas para conseguir hasta el último céntimo de ingresos y autofinanciarse los viajes y el alojamiento. Afortunadamente, gente con un poco más de visión de futuro en el fútbol inglés reunió a los equipos masculino y femenino bajo un mismo paraguas. Del mismo modo, muchas otras áreas del deporte, como el fútbol para discapacitados, se agruparon bajo un mismo organismo. Contar con ese apoyo global y la inclusión en la gobernanza es crucial para aumentar la financiación y permitir el crecimiento de todas las áreas del fútbol.
El fútbol femenino es un anuncio fantástico de cómo ha crecido este deporte. En la reciente final de la Copa de Inglaterra asistieron más de 50.000 aficionados. Además del fútbol femenino, es importante que crezcan todos los ámbitos de este deporte, como las numerosas versiones del fútbol para personas con discapacidad; la inclusión es fundamental, y me enorgullece que así lo reflejemos en el Museo. Ampliar la participación a nivel recreativo hará que el deporte sea más inclusivo e inspirará a personas de todas las edades y capacidades".
Cuando asumí el cargo de Presidente del Consejo Regional de Deportes de Londres, el antiguo director de Sport England, Derek Mapp, me dijo que lo más importante que puedes hacer durante las primeras semanas es escuchar. Habla con las personas que forman parte de una organización, tómale el pulso y averigua qué la mueve antes de empezar a tomar decisiones importantes.
A la hora de dar consejos, diría que son pocos los que llegan a la cima. Prepárate para trabajar tus puntos débiles: por seguir con la metáfora futbolística, existe una tendencia natural a pensar "se me dan bien los centros" y luego descuidar las entradas o las recuperaciones. Hay que aprovechar esos puntos débiles tanto como los fuertes.
Esto se aplica a todos los aspectos de la vida, ya practiques deportes de élite, deportes recreativos o hagas algo totalmente distinto, como entrenar. Aunque no vayas a competir al más alto nivel, hazte un hueco. En el ámbito de las ciencias del deporte, tuve la enorme suerte de formar parte de los equipos de apoyo en los Mundiales de críquet y fútbol. En gobernanza deportiva, trabajé en unos Juegos Olímpicos. Sea cual sea la carrera que elijas, encuentra ese nicho en el que puedas destacar y crecer.
Uno de los efectos más desafortunados de la pandemia fue que separó a las comunidades. Creo que el deporte tiene un gran papel que desempeñar para volver a unir a las comunidades. También puede derribar barreras. Un gran legado de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 fue dar a conocer muchos deportes que no estaban necesariamente en el punto de mira del público.
Tras los Juegos Olímpicos, el balonmano se convirtió en uno de los deportes de más rápido crecimiento en las escuelas. Las autoridades locales empezaron a invertir en instalaciones para deportes menos conocidos, como el BMX y la escalada. Ahora vemos cómo el deporte crece horizontalmente en cuanto a oportunidades, y también verticalmente en cuanto al número de personas de diversos orígenes que participan en él.
Como líder y pionera en su campo, su grupo de investigación se centra en cuestiones éticas y sociales de la tecnología moderna, como la inteligencia artificial, la ingeniería de tejidos y la investigación con células madre.
Nos sentamos con Annelien para hablar de su papel como Rectora Magnificus, las últimas investigaciones en su campo, el valor de la educación interdisciplinar para resolver problemas sociales y qué consejo daría a las mujeres en STEM.
Como Rector Magnífico, formo parte del consejo ejecutivo de la Universidad Erasmus de Rotterdam, que acoge a 33.000 estudiantes y 4.000 empleados. Soy responsable de los planes de estudios, los programas de investigación y de impacto, la biblioteca y la enseñanza de las ciencias, así como de las facultades de Ciencias Sociales, Económicas, Empresariales, Derecho y Medicina y su personal científico.
En mi trabajo diario colaboro con decanos, directores académicos y muchos otros miembros del personal. Es un trabajo exigente y siempre están pasando muchas cosas, pero me encanta la diversidad del trabajo.
Una cita que siempre me ha acompañado es "no puedes ser lo que no puedes ver". Ser la primera mujer en este puesto puede ayudar a la gente a reconocer consciente e inconscientemente que las mujeres deben estar en estos puestos. El porcentaje de catedráticas en los Países Bajos sigue siendo relativamente bajo, en torno al 25% en mi universidad, por lo que hemos desarrollado una política activa de promoción y contratación de profesoras asociadas y titulares.
Pero no me preocupa crear un equipo exclusivamente femenino, sino equipos más diversos, ya sea en cuanto a género, cultura o neurodiversidad. No es ningún secreto que los equipos diversos mejoran las organizaciones. También es importante abordar cómo puede ser un liderazgo femenino diverso. Por ejemplo, tengo un hijo pequeño al que tengo que llevar a la guardería. En mi puesto, quiero mostrar a la gente que se puede tener tiempo para hacer estas cosas y seguir dedicado al trabajo.
Existe el estereotipo de que para ser un profesor famoso hay que publicar en revistas influyentes o inventar algo único. Mi ambición es romper el estereotipo de que solo hay un camino para ser profesor o para cualquier otra carrera.
Mi objetivo es que la Universidad Erasmus de Rotterdam se convierta en una universidad impulsada por el impacto, en la que todos los estudiantes tengan las capacidades necesarias para convertirse en líderes de la transición. Esto significa que, en lugar de buscar oportunidades profesionales más tradicionales, nuestros estudiantes reciben las herramientas necesarias para abordar los problemas económicos, sociales y medioambientales a los que se enfrenta el mundo.
Como profesor de ética biomédica, he visto de primera mano que las tecnologías innovadoras están listas para implantarse, pero las personas y las culturas no están preparadas para acogerlas. Los primeros desarrolladores de tecnologías biomédicas o de inteligencia artificial, por ejemplo, rara vez son conscientes de sus repercusiones sociales.
Pero si se colabora con personas de humanidades y ciencias sociales, no sólo se fomentará la innovación responsable, sino que aumentarán las posibilidades de que esa idea se integre realmente en la sociedad.
Otra área de investigación que me fascina es la revolución digital. La pandemia nos ha dado la oportunidad de reflexionar sobre dónde podemos mejorar nuestra oferta digital e híbrida. Los profesores pueden ofrecer videoclips cortos para que los alumnos los vean en casa, por ejemplo, en lugar de sentarse a escuchar clases.
El tiempo en clase puede utilizarse para el diálogo y el aprendizaje de impacto a través de conceptos de flipped classroom. De este modo, la tecnología puede ser una enorme fuerza positiva para la educación.
A lo largo de mi carrera, la investigación científica me ha parecido realmente apasionante. Sin embargo, nunca he sido un especialista, y mi pasión por reformar el sistema universitario alejándolo de la especialización ha dado forma a mi actual trabajo como Rector Magnificus. Al mismo tiempo, siempre he sido políticamente activo. Durante los últimos siete años he sido miembro del Senado neerlandés, donde he ejercido de jefe de filas en representación del que ahora es el segundo partido del Gobierno.
Mi trabajo político me ha demostrado que hay mucho que aprender fuera de lo que suele enseñarse en la universidad, por ejemplo el poder de la gestión y la negociación. He formado parte del consejo asesor del Centro Médico de Ámsterdam y de la Orquesta Metropole. Puede que no parezca una persona convencional para estos puestos, pero saber cómo se toman las decisiones y cómo conectar mundos diferentes sigue dando forma a mi trabajo actual.
En los próximos años, mi papel consistirá en marcar el comienzo de una transición que prepare a la universidad para el futuro. Lo que hace únicas a las universidades es que producen los conocimientos, las herramientas y las ideas para abordar los grandes problemas de la sociedad. Esto significa que tenemos que construir nuestro plan de estudios interdisciplinario para que los estudiantes desarrollen habilidades no sólo útiles en sus cursos universitarios, sino también en los retos fuera del aula. Por ejemplo, hemos desarrollado un programa de tercer curso de licenciatura, un curso de aprendizaje de impacto, en el que los estudiantes se desplazan a organizaciones del mundo real. Adquirirán las habilidades y conocimientos necesarios para convertirse en la próxima generación de líderes que resolverán los próximos grandes retos empresariales y sociales.
El mejor consejo que puedo dar es que no tengas miedo de salirte de los caminos trillados. Vengo de una familia de médicos, pero en lugar de seguir ese camino, desarrollé una línea de investigación en un campo pionero de la ética en la tecnología. A lo largo de mi carrera, he hecho un verdadero esfuerzo por trabajar en lugares con potencial y oportunidades de crecimiento. Salir de tu zona de confort puede parecer incómodo, pero hay muchas oportunidades para ti una vez que llegas allí.
Lleva toda la vida apasionada por mejorar la salud humana y ha dedicado su carrera a encontrar formas de repercutir positivamente en los pacientes y sus familias.
Nos sentamos con Charmaine para hablar de su papel en la BHF, cómo respondió la organización a los retos de la pandemia y qué consejos daría a los líderes del futuro.
El día a día de mi trabajo es increíblemente variado, pero en el fondo consiste en garantizar que tengamos una dirección clara y la ambición de marcar una diferencia que salve la vida de las personas con enfermedades cardiacas y circulatorias.
Me encanta este trabajo por el talento y la pasión de la gente con la que trabajo y por el impacto que tenemos en la vida de las personas cada día. Apoyamos a los mejores científicos del mundo para que lleven a cabo investigaciones punteras y desarrollen programas de trabajo increíblemente innovadores. Al haberme formado como científico, siempre me ha apasionado el poder de la investigación para salvar y mejorar vidas.
La BHF también es muy importante para mí a nivel personal. Mi familia ha sufrido la devastación de perder a seres queridos a causa de infartos de miocardio, accidentes cerebrovasculares y demencia vascular, por lo que es inspirador dirigir un equipo que está logrando avances para ayudar a personas como mi propia familia.
La BHF cumplió 60 años en 2020, y no cabe duda de que la pandemia es el mayor reto al que nos hemos enfrentado. Pero estoy inmensamente orgulloso de cómo ha respondido nuestra familia de la BHF.
Apenas un mes después de mi regreso a la BHF, y una semana antes del bloqueo, establecimos cuatro sencillas prioridades que nos guiaron en todo momento. Estar al lado de las personas con enfermedades cardiacas y circulatorias, proteger nuestras actividades de investigación en todo lo que pudiéramos, proteger la financiación de nuestra labor benéfica y apoyar a nuestra gente durante la pandemia. Aunque no podíamos imaginar lo que estaba por venir, este enfoque nos ayudó a salir adelante.
Hoy sabemos que hemos ayudado a más de 10 millones de personas que han acudido a nuestro centro de información sobre el coronavirus. Nos hemos adaptado para que nuestros investigadores y colegas puedan volver a la primera línea del NHS. Y, a una velocidad pasmosa, junto con el Instituto Nacional de Investigación Sanitaria (NIHR), pusimos en marcha programas de investigación emblemáticos que han ayudado a comprender mejor por qué las personas con enfermedades cardiacas y circulatorias corren un mayor riesgo de contraer el COVID-19.
Nuestros seguidores, voluntarios y compañeros también han realizado un trabajo increíble para impulsar nuestra recuperación desde que reabrimos nuestras 700 tiendas y reiniciamos muchos de nuestros tan queridos eventos de recaudación de fondos en abril de 2021.
Todo su trabajo nos ha ayudado no sólo a proteger los 440 millones de libras de compromisos de investigación actuales, sino también a mantener la puerta abierta a nuevos fondos. Esto ha sido fundamental para apoyar la cantera británica de científicos cardiovasculares de talento y mantener el progreso hacia descubrimientos que salvan vidas".
También me ha inspirado el grado de colaboración entre los sectores de la investigación y la sanidad, y espero que consigamos embotellar ese espíritu para el futuro.
Con el respaldo de nuestros fideicomisarios, estaba decidido a proteger nuestro premio transformador Big Beat Challenge en medio de la tormenta pandémica de incertidumbre. Se trata de un único premio mundial de investigación dotado con 30 millones de libras esterlinas -el mayor que hemos concedido nunca- cuyo objetivo es dar un salto transformador en un área de investigación de las enfermedades cardiacas y circulatorias. Hemos preseleccionado cuatro proyectos verdaderamente innovadores y esperamos anunciar el ganador a finales de 2022.
Personalmente, me fascina el potencial de los datos para transformar la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades. La velocidad a la que avanza este campo es inspiradora, y me encanta ver el enfoque que está adoptando nuestro Centro de Ciencia de Datos de la BHF. También me interesa especialmente la genética de las enfermedades y cómo podemos aprovechar las herramientas genéticas para transformar la vida de las personas. Tengo mucha curiosidad por ver adónde nos llevará la investigación en estos dos campos.
Empecé mi carrera como neurocientífica en el University College de Londres y luego tuve el privilegio de trabajar en el Welcome Trust antes de dejar el laboratorio para incorporarme a la BHF.
A lo largo de más de una década y en diversas funciones, aprendí mucho de nuestra organización antes de unirme al equipo ejecutivo en 2012. Durante este tiempo, la BHF experimentó un periodo de crecimiento fenomenal, lo que significa que hoy contamos con 4000 colegas y 20000 voluntarios. Solo puedo esperar haber dado tanto como he recibido.
En 2015 me incorporé al Instituto de Investigación Oncológica, líder mundial, como directora de operaciones, y fue un privilegio apoyar a una comunidad de científicos increíbles y contribuir al progreso del London Cancer Hub, el Centro para el Descubrimiento de Fármacos contra el Cáncer, y también ser gobernadora del Royal Marsden NHS Trust.
Mi decisión de volver a la BHF en 2020 se debe a lo que yo llamo "la magia de la BHF". Es una organización de talla mundial impulsada por su determinación colectiva de marcar una verdadera diferencia.
La organización tiene una cultura fantástica, que se puso verdaderamente de manifiesto durante la pandemia, combinando una enorme actitud de "sí se puede" con la excelencia científica y los conocimientos sanitarios.
Aunque nos tomamos en serio las enfermedades cardiacas y circulatorias, al equipo le encanta divertirse mientras trabaja. Algunos momentos han sido duros, otros emocionantes, pero siempre ha sido un placer dirigir un equipo que ha estado a la altura de cada reto.
Mi consejo sería que hicieras lo que te gusta. Si algo hemos aprendido de la pandemia es que la vida es preciosa. Elige hacer cosas que te apasionen, que te inspiren, que despierten tu curiosidad, y el resto encajará. La energía y la pasión van de la mano con la excelencia en el trabajo.
Otro consejo sería que tener mentores puede ser increíblemente valioso. He descubierto que contar con personas de confianza que te desafíen de verdad te ayuda a seguir adelante y a ser fiel a ti mismo.
Y, por último, pide opiniones. Puede ser difícil de pedir y, a veces, de escuchar, pero siempre se puede aprender algo de ello. Escucharlo con la mente abierta es muy importante para el crecimiento y, para un líder, me atrevería a decir que es esencial.
Michelle ha trabajado en múltiples organizaciones sin ánimo de lucro, ONG y Fortune 50, incluidos cargos directivos en la Fundación Americana para la Prevención del Suicidio, la Asociación de Salud Mental y TEEN LINE.
Después de unirse a Movember, nos sentamos con Michelle para hablar de su ambición en la organización, los retos de salud mental exacerbados por la pandemia y la importancia de impulsar los esfuerzos de contratación en torno a nuestro bienestar.
En última instancia, Movember pretende cambiar la cara de la salud mental masculina. Financian y desarrollan programas centrados en la conexión social y en ayudar a los hombres a mantener conversaciones difíciles pero importantes.
Pero no se trata sólo de crear una comunidad de apoyo en torno a los hombres, sino de dotarles de las herramientas y la confianza necesarias para pedir ayuda por sí mismos y abrirse a sus amigos y familiares.
Uno de los retos de la organización es que los hombres tienden a vivir estrictamente según sus "roles de género", con la necesidad de mantener una imagen de fuerza y control.
En Movember queremos redefinir esta narrativa y crear un espacio seguro para que los hombres bajen la guardia y muestren su vulnerabilidad.
A lo largo del próximo año, me encargaré de poner en marcha nuestros programas globales y adaptarlos para que podamos ayudar mejor a los hombres en Estados Unidos.
Es un mercado único en cuanto a los retos a los que se enfrenta nuestro sistema sanitario y el estigma que rodea a la salud mental en determinadas comunidades, por lo que mi prioridad será ayudar a estos grupos desatendidos a aprovechar los recursos existentes.
Aunque seguimos desarrollando programas en todos nuestros mercados activos, mi puesto específico se creó para responder a las necesidades del mercado estadounidense. En nuestros otros mercados hay un acceso notablemente mejor a la asistencia y una red de seguridad social de la que carece Estados Unidos.
Incluso cuando el acceso es suficiente, hay límites económicos que pueden causar contratiempos. Estamos deseando cerrar esta brecha y ampliar nuestra red de apoyo.
Ahora mismo, es fundamental que creemos redes de apoyo en torno a los hombres. Por lo general, a las mujeres les resulta más fácil crear círculos sociales, mientras que la pandemia ha sido una época especialmente aislante para los hombres. Los sentimientos de soledad, desconexión y de no sentirse parte de nada en la vida pueden conducir tristemente a sentimientos de depresión y ansiedad.
Sabemos que más de 700.000 hombres mueren al año por suicidio en todo el mundo [Organización Mundial de la Salud]; es un problema importante y seguirá siéndolo a menos que establezcamos esas redes de apoyo.
Lo que realmente me motiva en mi trabajo y lo que me atrajo de Movember es que tengo mi propia historia de pérdidas: soy una superviviente del suicidio, perdí a cuatro personas por esta causa, incluido mi padre, que era profesional de la salud mental.
Sabemos que cuando una persona muere por suicidio, seis personas se ven afectadas. No es raro que te sientes en una sala y preguntes: "¿quién conoce a alguien o se ha visto afectado por el suicidio?" y casi todo el mundo levante la mano. Entonces, ¿por qué no hablamos de ello?
Movember se centra específicamente en la prevención y la intervención precoz, por lo que la creación de apoyos desde el principio para los hombres. Puede ser tan fácil como ponerse en contacto con las personas de tu red.
Si ves a alguien que ya no quiere salir a hacer cosas o se muestra retraído, son señales de que deberías tener una conversación con él.
La clave es que no tienes que sentir que tienes todo lo que hay que decir o la solución. El mero hecho de iniciar la conversación les da permiso para hablar de algo con lo que están luchando pero que no querían plantear ellos mismos.
Siempre se dice que por algo tenemos dos orejas y una boca. Tú puedes ser esa persona que está ahí para escuchar y suscitar una conversación que de otro modo habría sido difícil iniciar.
Es muy importante que creemos nuestra programación desde una perspectiva de género, no desde un enfoque único.
Tenemos que adaptarla a las necesidades de los hombres y comunicarla de forma auténtica y no amenazadora para que los hombres la utilicen, asuman los consejos y actúen en consecuencia.
Movember se centra específicamente en la prevención y la intervención precoz, por lo que la creación de apoyos desde el principio para los hombres. Puede ser tan fácil como ponerse en contacto con las personas de tu red.
Si ves a alguien que ya no quiere salir a hacer cosas o se muestra retraído, son señales de que deberías tener una conversación con él. La clave es que no tienes que sentir que tienes todo lo que hay que decir o la solución.
El mero hecho de iniciar la conversación les da permiso para hablar de algo con lo que están luchando pero que no querían plantear ellos mismos.
Siempre se dice que por algo tenemos dos orejas y una boca. Tú puedes ser esa persona que está ahí para escuchar y suscitar una conversación que de otro modo habría sido difícil iniciar.
Con más de 30 años de experiencia en derecho, tecnología y consultoría empresarial en empresas mundiales como EY, Sanjay Bhandari es un experto en innovación, tecnología y transformación.
En la actualidad, Sanjay desarrolla una carrera profesional en la que desempeña diversas funciones como asesor, administrador y miembro del Consejo de Administración. Es administrador de la fundación benéfica Aleto Foundation, dedicada a la movilidad social, presidente de la organización benéfica contra la discriminación en el fútbol Kick It Out y recientemente ha sido nombrado director no ejecutivo de la Lawn Tennis Association. Sanjay se inscribió en el Programa de Liderazgo para la Diversidad en el Deporte de Perrett Laver y Sport England, para entrar en la siguiente fase de su carrera y asumir su primer cargo directivo en GreaterSport.
Uno de mis mentores me dijo que en la vida hay tres fases: "aprender, ganar y volver". Yo estaba preparada para explorar el aspecto de "retorno" de mi trayectoria y centrarme en devolver y explorar un área que realmente me apasionaba. Siempre me han interesado el deporte y la actividad física, pero nunca había trabajado en el sector.
Nunca antes había ocupado un puesto en un consejo de administración, pero Perrett Laver me hizo comprender que se trata de presentar tus aptitudes y el valor que puedes aportar, y no solo tu experiencia. También me mostraron la mejor manera de configurar mi CV para que fuera atractivo para un puesto en un consejo de administración: requiere una mentalidad completamente diferente para ver cómo puedes presentar tus mejores valores. Perrett Laver me animó a pensar en el valor que podía aportar y en cómo podía contarlo de la forma más convincente.
Llevo casi dos años en mi puesto en GreaterSport. En este tiempo, he aprendido mucho sobre cómo funciona una asociación activa local en el contexto de las partes interesadas y los gobiernos locales.
Al incorporarme a GreaterSport, pensé que sería necesario ser perspicaz desde el minuto uno, conociendo todos los detalles, pero he aprendido que mi papel es más por la diferencia que puede aportar mi perspectiva, o por las pautas que puedo identificar. Estoy seguro de que GreaterSport ha hecho grandes progresos, y espero ayudar al ejecutivo a impulsarlos aún más.
Investiga siempre sobre la organización, el ámbito en el que opera y las cuestiones que más le importan. Yo también buscaría oportunidades para resolver problemas de forma creativa como miembro del Consejo, en lugar de estancarme en cuestiones semánticas.
En última instancia, sin embargo, mi mejor consejo es hacer preguntas. Tu confianza aumenta enormemente cuando te das cuenta de que no tienes que ser un experto en todo, sino que debes hacer buenas preguntas para entender bien qué problemas hay que resolver.
No soy el único miembro no blanco del Consejo de Administración de Greater Sport, lo que nos sitúa como organización en el extremo correcto del espectro en términos de representación. Tenemos la estrategia adecuada y ahora se trata de ejecutarla. Sin duda, el deporte ha pasado a ocupar un lugar más destacado en la agenda y la gente presta más atención a las campañas que las asociaciones locales activas intentan impulsar.
La diversidad en los consejos fomenta diferentes perspectivas. A veces, simplemente cambiando el lenguaje se pueden cuestionar las perspectivas establecidas.
Por ejemplo, a menudo se habla de las comunidades minoritarias como comunidades "difíciles de alcanzar". Pero no son "difíciles de alcanzar", son "difícilmente alcanzables". Siempre han estado ahí. Lo que ocurre es que las organizaciones no han adoptado el enfoque adecuado para implicarlas.
La mayor ventaja de tener en un consejo a personas de comunidades infrarrepresentadas o minoritarias es que se inician conversaciones que a veces pueden resultar incómodas. Veo como parte de mi papel aportar un cambio de perspectiva, pero hacerlo de una manera que se reciba fácilmente.
Las organizaciones líderes deben tomar la iniciativa y asegurarse de que reflejan las comunidades a las que representan, desde la sala de juntas y los altos cargos hasta los equipos de ejecución. Los objetivos, la tutoría, los programas de liderazgo y todas las intervenciones habituales en materia de diversidad e inclusión ayudan. Pero, sobre todo, todo se reduce a un liderazgo decidido y visible desde arriba.
Esto debe traducirse en los resultados de la misión de la organización. Nuestra misión en GreaterSport es conseguir que la gente se mueva. El mayor indicador de los resultados en la vida, incluidos los niveles de actividad, es nacer en la pobreza relativa. Las personas que nacen más pobres tienen peores resultados en educación, carrera profesional y salud. La pobreza relativa también afecta de manera desproporcionada a las personas de comunidades infrarrepresentadas y minoritarias, que estadísticamente están sobrerrepresentadas en los grupos socioeconómicos más bajos. Así pues, las barreras a las que se enfrentan los grupos minoritarios se entrecruzan -pueden estar relacionadas con la etnia, la cultura y las circunstancias socioeconómicas de un individuo- y los problemas a los que se enfrentan estos grupos minoritarios van desde el acceso al transporte hasta la nutrición.
Las organizaciones líderes deben tomar la iniciativa y asegurarse de que reflejan las comunidades a las que representan, desde la sala de juntas y los altos cargos hasta los equipos de ejecución. Los objetivos, la tutoría, los programas de liderazgo y todas las intervenciones habituales en materia de diversidad e inclusión ayudan. Pero, sobre todo, todo se reduce a un liderazgo decidido y visible desde arriba.
Esto debe traducirse en los resultados de la misión de la organización. Nuestra misión en GreaterSport es conseguir que la gente se mueva. El mayor indicador de los resultados en la vida, incluidos los niveles de actividad, es nacer en la pobreza relativa. Las personas que nacen más pobres tienen peores resultados en educación, carrera profesional y salud. La pobreza relativa también afecta de manera desproporcionada a las personas de comunidades infrarrepresentadas y minoritarias, que estadísticamente están sobrerrepresentadas en los grupos socioeconómicos más bajos. Así pues, las barreras a las que se enfrentan los grupos minoritarios se entrecruzan -pueden estar relacionadas con la etnia, la cultura y las circunstancias socioeconómicas de un individuo- y los problemas a los que se enfrentan estos grupos minoritarios van desde el acceso al transporte hasta la nutrición.
Tras un proceso de selección dirigido por Perrett Laver, Dan fue nombrado primer Director Ejecutivo de Bosques y Cambio Climático de The Wildlife Conservation Society (WCS).
Nos sentamos con Dan para hablar de su carrera hasta ahora, su nuevo papel en la WCS y el impacto de la pandemia COVID-19 en la lucha contra el cambio climático.
Fundamentalmente, la ciencia climática ha mejorado mucho. Dicho esto, hace 30 años estaba claro que el comportamiento humano estaba provocando un cambio climático perjudicial. Enfrentarse al cambio climático hace 30 años habría sido un reto menos desalentador pero, a nivel mundial, los líderes de los gobiernos y del sector privado optaron en su mayoría por ignorar la ciencia.
En aquel momento, su percepción era que el coste actual de la acción -de la que ellos serían responsables- compensaba el coste futuro de la inacción, que sería problema de otros. Hoy en día, la magnitud y el coste del problema han aumentado y ahora nos pertenece a todos.
El cambio climático ha dejado de ser un debate académico para convertirse en una realidad vivida; en todo el mundo hay personas directamente afectadas por catástrofes relacionadas con el clima, como incendios, inundaciones y olas de calor, que simplemente no pueden ignorarse.
Sin duda, estos acontecimientos están concentrando la atención tanto del sector privado como del gobierno. Ignorar la creciente crisis ya no es una opción. Desgraciadamente, los retos no hacen sino acentuarse.
Tengo que ser optimista. Todavía podemos mitigar y adaptarnos mucho, lo suficiente para que la mayoría de la gente y la mayor parte del mundo natural se beneficien, pero tenemos que actuar ahora, en esta década, para realizar cambios estructurales importantes. Las catástrofes climáticas han hecho que la gente se siente y escuche seriamente las advertencias de los expertos en la materia. Recordemos que fue necesaria una pandemia mundial para que el mundo escuchara a los expertos en salud pública.
El resultado de las elecciones estadounidenses también me ha hecho ser mucho más optimista sobre la dirección de la política climática, tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo. Es un buen ejemplo de cómo todos podemos tomar decisiones que repercuten directamente en la lucha contra el cambio climático.
Nuestro sistema financiero mundial trata estos activos como si fueran gratuitos e infinitos. El cambio climático global nos ha enseñado que no lo son, por lo que debemos adaptarnos. Aunque sólo sea por eso, la pandemia de Covid-19 ha dejado claro que las personas pueden y deben adaptarse para sobrevivir y prosperar, y que el gobierno, el sector privado y la sociedad civil pueden trabajar juntos para aportar soluciones.
Es una gran pregunta con más de una respuesta. La gente suele esperar una única solución milagrosa, pero por desgracia no existe. Se trata de un problema complejo. Recientemente, hemos asistido a un éxito extraordinario en el desarrollo de vacunas Covid gracias a la acción combinada del gobierno y el sector privado.
Debemos aplicar planteamientos similares a la lucha contra el cambio climático. Muchos de los avances que hemos visto en el sector de las energías renovables han sido impulsados por el apoyo del sector público a la innovación del sector privado. Necesitamos más de eso en otros ámbitos climáticos, con un fuerte enfoque en incentivar los beneficios públicos.
Como primer Director Ejecutivo de Bosques y Cambio Climático de la WCS me centro, por supuesto, en el potencial de los bosques para contribuir a la mitigación del cambio climático, la adaptación y la resiliencia.
La importancia de los bosques para la regulación del clima está muy infravalorada. En todo el mundo, los bosques absorben cada año entre un cuarto y un tercio de las emisiones de gases de efecto invernadero que las personas emiten a la atmósfera.
Deberíamos invertir en el crecimiento y la protección de esta "esponja de carbono", pero en lugar de ello la inversión privada, a veces subvencionada con fondos públicos, se destina más a menudo a actividades que corroen los bordes de la esponja, reduciendo su tamaño y eficacia mediante la deforestación para la agricultura de baja productividad o la especulación del suelo.
Como resultado, la importancia económica, las oportunidades de inversión y el potencial de crecimiento del empleo inherentes a la protección de los bosques siguen sin aprovecharse en su mayor parte. Existe una amplia y variada cartera de inversiones críticas: en el reconocimiento de los derechos de los pueblos indígenas y otros pueblos tradicionales que protegen y gestionan de forma sostenible extensas zonas forestales, en el desarrollo económico basado en la biodiversidad y en los "servicios ecosistémicos" críticos.
Más allá de la "esponja de carbono", esos servicios incluyen otras importantes funciones de regulación del clima, como amortiguar las temperaturas extremas y, quizá lo más importante, suministrar agua para el consumo agrícola y urbano.
La WCS ha hecho un gran trabajo que espero seguir desarrollando con mis nuevos colegas. Sus programas de conservación sobre el terreno a largo plazo son un activo notable por derecho propio, y también ofrecen oportunidades para potenciar el impacto global. La WCS y otros miembros de la Asociación Bosques para la Vida han dado prioridad a la protección de los paisajes forestales intactos, y tenemos que hacer realidad esa prioridad.
Para ello será necesario conectar la información, las oportunidades y los conocimientos en los ámbitos local, nacional, regional y mundial, con el fin de diseñar nuevas modalidades eficaces que funcionen para las personas sobre el terreno y produzcan un impacto a gran escala.
Es innegable que ha llegado el momento de actuar. Los líderes deben impulsar la acción contra el cambio climático y subrayar que el coste de la inacción es demasiado alto para esperar soluciones perfectas. Si nos limitamos a seguir dando prioridad a las conversaciones sobre la reducción de los márgenes de incertidumbre en la ciencia o a interminables diálogos sobre grandes ideas no arraigadas en la experiencia vivida, perderemos las oportunidades que aún tenemos de realizar cambios reales que marquen diferencias reales para las personas y nuestro planeta.
