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Le brigadier Anna Kimber OBE s'est engagée dans l'armée britannique à une époque où rejoindre le Women's Royal Army Corps était la seule option qui s'offrait à elle. Si elle avait voulu avoir des enfants, elle aurait dû quitter les forces armées. Lorsqu'elle a pris ses fonctions actuelles de gouverneur adjoint et de chef des opérations à la Tour de Londres, Anna a assisté à des changements radicaux et significatifs pour les femmes dans les services armés. Nous avons rencontré Anna pour qu'elle nous parle de son parcours, des domaines où les changements ont été les plus rapides et de ceux où ils ont été les plus lents.
...nous a dit Anna, en réfléchissant au fait que la loi de 1975 sur la discrimination sexuelle ne s'appliquait pas aux forces armées avant 1990, date à laquelle les femmes ont peu à peu pu servir dans toutes les branches des forces armées et poursuivre leur carrière avec des enfants. Ayant rejoint l'armée avant ces avancées, Anna n'avait pas beaucoup réfléchi à la manière de créer le changement, mais avait plutôt adapté son comportement pour s'intégrer - pour être "l'un des gars".
De plus, les aspects négatifs de la culture sont toujours présents, même s'ils sont moins manifestes qu'il y a 30 ans : "Lorsque nous parlons à des personnes issues de groupes sous-représentés, elles constatent toujours ce type de comportements, qu'il s'agisse de microagressions, de remarques irréfléchies ou de préjugés implicites - les gens sont plus enclins à travailler avec des personnes qui leur ressemblent, ils sont plus enclins à nommer des personnes qui leur ressemblent. Je pense que ces aspects culturels sont encore présents pour de nombreuses personnes".
Ce n'est que bien plus tard dans sa carrière qu'Anna a commencé à changer d'avis. "Ma prise de conscience s'est faite lorsque de plus en plus de jeunes femmes ont rejoint le réseau et que l'on s'est dit - eh bien [...] attendez une minute, nous voulons un réseau axé sur les femmes, nous voulons peut-être avoir des groupes de médias sociaux réservés aux femmes. Nous voulons des groupes de soutien parce que les défis sont différents pour les femmes".
Soulignant l'importance de la visibilité et des réseaux, nous avons demandé à Anna si elle avait eu des modèles à suivre dans ses jeunes années. "Je n'ai pas eu de modèles féminins plus âgés que moi et qui avaient des enfants. Même après que les lois ont changé, il n'y avait personne à qui s'inspirer, et il y avait encore d'autres obstacles à surmonter pour avoir les deux et relever les défis de la maternité et de la famille au sein des forces armées. "Mon mari et moi avons effectué des missions opérationnelles consécutives avec trois enfants en bas âge à la maison. Il est parti en Afghanistan pendant six mois, six jours avant que je ne revienne d'une mission opérationnelle de six mois.
Bien que des progrès aient été réalisés au cours du mandat d'Anna, comme l'interdiction pour les parents d'être déployés simultanément, Anna a fait remarquer que les changements législatifs n'étaient pas suffisants à eux seuls.
"Il ne s'agit pas seulement de changer les règles [...] dans certains domaines, il faut un peu de temps pour rattraper le retard, car ce n'est pas parce qu'on a changé les règles que le comportement de l'organisation a changé. [...] Il s'agira d'un processus au fil du temps au cours duquel nous devrons continuellement éliminer les comportements que nous n'acceptons pas".
Avec le temps, Anna est devenue le modèle qu'elle n'avait pas eu dans sa jeunesse. Un officier supérieur, marié, avec trois enfants, dans un environnement où, comme elle l'a dit, vous êtes vraiment dans le club des 1 % - une chose rare.
...réfléchit Anna. Mais être la personne qui ouvre la voie peut aussi s'accompagner de difficultés. Il est vraiment difficile d'être la "brigade du plafond de verre" parce qu'on se sent très seul. Et dans une certaine mesure, vous êtes en terrain inconnu. C'est beaucoup plus facile quand quelqu'un l'a fait avant vous, et a ouvert la voie".
Ayant quitté les forces armées pour occuper le poste de gouverneur adjoint et chef des opérations à la Tour de Londres, Anna est prête à relever de nouveaux défis et nous sommes enthousiastes à l'idée de voir jusqu'où elle continuera d'aller et combien d'autres elle inspirera.
Entretien avec Kate Hunter, partenaire, UK Higher Education
En tant que olympiqueDonna Fraser OBE OLY est une championne olympique. est une championne à la fois sur la piste et dans la promotion de l'EDI. Depuis qu'elle a pris sa retraite d'athlète, Donna aide les organisations à développer leurs engagements en matière d'EDI et à mettre en place des cadres garantissant la longévité de leur travail dans ce domaine. Elle a travaillé avec ROYAUME-UNI Athletics et conseillé plusieursorganisations telles que le London Marathon Charitable Trust, le Women's Sports Trust, et la Sussex Cricket Foundation. En 2022, sil rejoint l'Association des joueurs de cricket professionnels (PCA) en tant que premier directeur du personnel, de l'équité, de la diversité et de l'inclusion.. Nous nous sommes assis avec Donna pour parler de ce qu'elle a fait. ce qu'elle de ce qu'elle fait à l'APC.
...Donna a parlé du fait d'être dans un rôle qui est premier du genre pour l'APC : "J'ai eu un peu de liberté pour introduire des choses différentes qui n'avaient pas été faites auparavant". L'une de ces choses a été l'organisation de la première Journée internationale de la femme de l'APC l'année dernière. "[C'était une source d'inspiration. C'était sortir des sentiers battus", promouvoir "la collaboration croisée, ne pas se concentrer uniquement sur le cricket mais penser en dehors du cricket, qu'il s'agisse du secteur sportif, des médias ou de tout autre secteur".".
Il est essentiel de souligner que l'événement de l'année dernière n'était pas un événement unique. Donna nous a parlé de la table ronde organisée en novembre pour donner suite à ces conversations. Le fait que le thème de cette année soit " Accélérer l'action" est assez poignant, car une grande partie des conversations qui ont eu lieu lors de l'événement de mars de l'année dernière et lors de la table ronde portaient sur les actions nécessaires et sur ce qui se passera ensuite.
"La plupart de ces événements EDI ont lieu chaque année, puis ils sont annulés. c'est à la suivante, alors que nous étions vraiment désireux à nous assurer que nous poursuivions cette conversation. Vous pouvez vous asseoir ici et parler de toutes ces choses merveilleuses - nous devrions faire ceci, cela, etc. ceci, nous devrions faire ceci, nous devrions faire cela. Mais comment allons-nous réellement faire le?" Que ce soit que ce soit par le biais de tables rondes ou de rapports d'impact, Donna veille à ce que les systèmes soient en place pour assurer le changement.
"- pour notre communauté du cricket de travailler en réseau avec différentes personnes de différents secteurs qui probablement les mêmes problèmes que ceux qu'ils qu'elles qu'elles rencontrent en tant que femmes. Le travail en réseau est donc absolument essentiel. Le pouvoir du réseautage - vous ne peut ne peut pas être battu. Un autre programme Je travaille actuellement sur un autre programme pour la PCA. Je travaille actuellement sur un autre programme pour l'APC, à savoir la mise en place d'un programme de mentorat pour nos membres, afin qu'ils puissent entrer en contact avec des dirigeants de notre sport".
"C'est la la responsabilité de chacun. Si nous voulons être un sport inclusif sport et une organisation et une organisation inclusive et être meilleurs pour nos membres, nous devons tendre ce miroir", nous a dit Donna, "et l'APC l'a absolument adopté". Donna a parlé de l'importance d'obtenir l'adhésion des collègues. Pour l'APC, cela signifie focentrer sur comment ses membres peuvent s'y référer. "Nous devons vraiment raconter l'histoire à travers les yeux de nos membres", Donna a souligné que "l'utilisation de la voix des joueurs est tellement plus efficace pour éduquer les autres et la communauté du cricket".
...Donna a parlé de l'importance de l'engagement et de la participation de la direction. Au sein de l'APC, elle a expliqué qu'elle bénéficiait "d'un grand soutien de la part de son PDG et des autres directeurs en ce qui concerne ce que j'essaie de faire". Le sport en tant que secteur est souvent à l'avant-garde du mouvement en faveur de la diversité, ce que Donna a évoqué au cours de notre conversation. "Je pense que le sport a toujours été en avance et qu'il a vraiment cette opportunité parce qu'il est visible." Le progrès consiste à "créer un espace sûr pour les athlètes et les personnes travaillant dans le sport afin qu'ils disent leur vérité pour que le changement se produise... J'ai certainement vu plus d'organisations créer ces espaces sûrs pour que les gens se manifestent, comme notre système de signalement". C'est un grand pas en avant par rapport au passé. Comme l'a souligné Donna, "il y a quelques années, il n'y avait aucun moyen de savoir si quelque chose se passait dans les vestiaires. Il n'y avait personne vers qui se tourner". Aujourd'hui, grâce à des organisations comme la PCA, les joueurs sont mieux protégés.
Merci, Donna, d'avoir pris le temps de nous parler et de partager vos expériences. Nous sommes impatients de continuer à voir l'impact que vous avez sur l'APC et au-delà.
Entretien avec Joe Blanch, consultant, Sports Practice
La semaine dernière, nous nous sommes entretenus avec le professeur Marika Taylor, vice-chancelier et directrice du collège d'ingénierie et de sciences physiques de l'université de Birmingham.
Ancienne élève de l'université de Cambridge, Marika a passé son doctorat avec Stephen Hawking. Sa thèse, intitulée "Problems in M-Theory", portait sur les trous noirs, la théorie des cordes et l'holographie. Ses recherches portent sur la physique mathématique et théorique, un domaine très compétitif où les femmes sont historiquement peu représentées.
... "Ce qui a changé depuis mes débuts dans le domaine il y a environ 25 ans, c'est la reconnaissance de l'isolement et de la nécessité pour les femmes de travailler en réseau dans différents domaines, de faire du mentorat et de s'épanouir - et aussi la reconnaissance de l'existence d'obstacles culturels, qu'il ne s'agit pas simplement de faire venir les femmes, que la culture doit être accueillante pour les femmes qui nous rejoignent".
Bien qu'il y ait eu un changement de culture, elle a noté que "c'est un problème systémique et partagé par de nombreuses personnes", et que malgré la reconnaissance croissante des défis auxquels les groupes sous-représentés sont confrontés, "l'évolution est encore très lente".
De plus, les aspects négatifs de la culture sont toujours présents, même s'ils sont moins manifestes qu'il y a 30 ans : "Lorsque nous parlons à des personnes issues de groupes sous-représentés, elles constatent toujours ce type de comportements, qu'il s'agisse de microagressions, de remarques irréfléchies ou de préjugés implicites - les gens sont plus enclins à travailler avec des personnes qui leur ressemblent, ils sont plus enclins à nommer des personnes qui leur ressemblent. Je pense que ces aspects culturels sont encore présents pour de nombreuses personnes".
Marika a évoqué les preuves de réussite des programmes de mise en réseau et de mentorat, soulignant qu'"il est systématiquement démontré qu'ils renforcent le sentiment d'appartenance des groupes sous-représentés et améliorent leur connaissance des exigences en matière de progression de carrière". Les relations nouées sont stimulantes et inestimables - "souvent, ce qui commence comme une relation de mise en réseau ou de mentorat devient en fait une relation de recherche et une relation académique".
L'efficacité de ces interventions est cruciale, mais "l'autre chose qui est toujours importante, ce n'est pas l'action en soi, mais c'est l'engagement véritable du sommet de l'organisation - l'adhésion de la haute direction et la volonté d'accepter le changement et d'entendre des choses qui sont parfois des vérités malvenues".
Dans le même ordre d'idées, Marika a évoqué son passage à l'université de Birmingham et certaines des initiatives qu'elle a mises en œuvre, telles que "le recours à des coachs externes en leadership et à des coachs d'équipe très talentueux pour travailler avec certaines personnes et avec certains groupes de recherche afin de les aider à réaliser leur potentiel". Il s'agit également d'examiner les lacunes du portefeuille et de voir où nous pouvons mettre en place des interventions très efficaces qui feront une différence significative - par exemple, un véritable soutien aux personnes qui se présentent à des entretiens, pour obtenir un financement de la recherche.
Sur ce thème, Marika a déclaré : "Je pense que le changement que nous voyons, et que nous verrons dans les années à venir, c'est que davantage de femmes et de groupes sous-représentés accèdent à des postes de direction, à la tête de grands consortiums de recherche". Elle a souligné que "le fait de ne pas être la seule femme dans la pièce ou la seule personne issue d'une minorité ethnique dans la pièce, mais d'avoir plusieurs personnes présentes, permet d'amplifier les choses".
Ce fut une conversation inspirante et stimulante, et nous avons été très encouragés par le travail que Marika accomplit pour promouvoir l'avancement des femmes dans son domaine.
Entretien avec Kate Hunter, partenaire, UK Higher Education
Le professeur Kevin Singh est un architecte dont la carrière s'étend sur plus de 25 ans. Il possède une vaste expérience dans les établissements d'enseignement supérieur et dans l'industrie, en tant que directeur de son propre cabinet.
Kevin a rejoint l'école d'architecture de Manchester en tant que directeur en septembre 2020. L'école d'architecture de Manchester se distingue par le fait qu'il s'agit d'une école conjointe entre l'Université métropolitaine de Manchester et l'Université de Manchester.
Nous nous sommes entretenus avec Kevin pour discuter des défis et des récompenses qui accompagnent son rôle, de l'évolution de la conception au cours des dernières années et des conseils qu'il donne aux futurs architectes.
Techniquement, j'occupe un poste de chef de département, similaire à celui que l'on trouve dans de nombreuses universités. Ce qui est unique à l'école d'architecture de Manchester, c'est qu'elle est située dans deux établissements : l'université de Manchester et l'université métropolitaine de Manchester, ce qui en fait un rôle très varié qui me permet d'interagir et de collaborer avec des universitaires talentueux dans les deux établissements.
Perrett Laver m'a brillamment préparée à cette tâche, en m'expliquant les équivalences entre les institutions et en me soutenant tout au long du processus, jusqu'à ce que j'apprenne que j'avais été choisie pour le poste. C'est un véritable honneur de se voir confier la responsabilité de diriger une institution aussi prestigieuse et renommée.
J'ai pris mes fonctions alors que le monde était encore en plein Covid. Il avait été rapidement décidé que tout l'enseignement serait transféré en ligne, ce qui signifie que je n'ai rencontré aucun de mes étudiants ou de mon équipe en personne au cours de ma première année à ce poste.
J'ai trouvé cela difficile pour un certain nombre de raisons, notamment parce que je suis au mieux de ma forme lorsque je suis dans la salle. Mon prédécesseur avait également dirigé l'école pendant une dizaine d'années avant de la quitter, de sorte qu'il était presque impossible d'acquérir un niveau de familiarité comparable. Tout ce que je peux dire, c'est que c'est fantastique d'être à nouveau dans la salle.
Malgré ces obstacles initiaux, je me suis sentie extrêmement appréciée par l'université et j'ai eu le sentiment que mes opinions étaient réellement prises en compte. Je n'aurais pas pu demander un meilleur soutien de la part de l'université et c'est formidable qu'elle fasse confiance à mon instinct et qu'elle me laisse la place et l'opportunité de le suivre.
Cela se reflète dans la manière dont j'ai contribué à élever et à promouvoir les membres de mon équipe. Dès le premier jour, j'ai eu à cœur d'aider l'école à réaliser et à récompenser une partie de son potentiel inexploité. J'ai éprouvé une immense satisfaction à voir des personnes talentueuses progresser dans leur carrière et faire entendre leur voix, surtout lorsqu'elles ne sont pas nécessairement les plus bruyantes dans la pièce.
Le changement climatique est un problème mondial qui touche tout le monde et nous voyons un grand nombre d'industries réagir et s'adapter à l'évolution des besoins. Un exemple de la manière dont cela s'est reflété dans la pratique architecturale est l'effort concerté pour réutiliser les matériaux lorsque c'est possible et travailler avec ce qui existe déjà, ce que nous appelons la "réutilisation adaptative".
À l'école d'architecture de Manchester, nous avons récemment lancé le programme MA Architecture and Adaptive Reuse, qui se consacre exclusivement à la rénovation de bâtiments existants. Bien qu'il y ait des limites à ce que l'on peut faire pour changer l'esthétique d'une structure, il est passionnant d'assister à l'établissement d'un nouveau style d'architecture.
Le projet de la centrale électrique de Battersea est un projet où la conception durable a été intégrée au processus de conception. Il est remarquable de voir comment la structure du bâtiment a été réutilisée et comment la zone environnante a été régénérée.
Les pratiques durables sont à la fois inspirantes et créatives. Je suis impatient de voir qu'elles continueront à être intégrées dans la conception dans les années à venir.
L'école d'architecture de Manchester est classée parmi les meilleures au monde et compte un corps étudiant très diversifié, dont environ 50 % d'étudiants étrangers.
Tous nos étudiants sont incroyablement compétents et dévoués, mais nous avons récemment ajouté un cours de base à l'école, qui sert de "filet de sécurité" et crée des opportunités pour les étudiants qui ont peut-être été mal conseillés à l'école, ou qui ont changé d'avis sur leur orientation professionnelle.
Il nous a permis d'initier à l'architecture toute une cohorte de personnes qui n'y auraient peut-être pas eu accès autrement.
J'ai également travaillé avec l'équipe immobilière et l'ai conseillée au sujet d'une nouvelle bibliothèque, en gardant toujours à l'esprit les installations qui pourraient bénéficier aux personnes qui travaillent à côté de leurs études et qui ont besoin d'un endroit pour ranger leur uniforme, ou d'une douche.
Nous avons également pensé aux personnes qui n'ont peut-être pas les moyens de s'offrir la technologie nécessaire pour terminer leurs études au niveau dont elles sont capables, en faisant tout notre possible pour rendre l'espace aussi accueillant pour une communauté diversifiée et aussi abordable que possible.
Mon premier conseil est qu'il faut être passionné. Il faut beaucoup de temps et de dévouement pour devenir architecte et il est important de s'engager et d'être patient dans le processus.
Mon premier conseil est qu'il faut être passionné. Il faut beaucoup de temps et de dévouement pour devenir architecte et il est important de s'engager et d'être patient dans le processus.
Enfin, je dirais qu'il est important de ne pas faire trop de comparaisons. J'ai remarqué une augmentation du nombre de jeunes étudiants en architecture qui se comparent aux autres, ce qui peut être partiellement attribué à l'essor des médias sociaux.
John Brewer est président du National Football Museum (NFM), le premier musée du football en Angleterre. John a commencé sa carrière à la FA en tant que responsable des performances humaines et a été le premier scientifique du sport à travailler dans le football anglais. Il a mené une brillante carrière à divers postes de direction sportive, notamment en tant que président du London Regional Sports Board, membre du conseil d'administration de UK Anti-Doping, président de la British Handball Association et président de British Ski and Snowboard.
Je suis président du Musée national du football et je travaille à titre bénévole. Mon premier emploi, en 1988, était dans le football. Je suis donc ravi de retrouver un rôle de leader dans le sport qui a donné le coup d'envoi à ma carrière. Le Musée national du football jouit d'une excellente réputation et il y a beaucoup de travail à faire. Outre les activités quotidiennes de soutien à l'équipe non exécutive et au directeur général, ma première priorité a été de revoir la structure de gouvernance. Pour faire une analogie avec le football, je suis le manager de l'équipe et j'intègre de nouveaux joueurs à l'équipe. Depuis mon entrée en fonction en février, nous avons nommé neuf nouveaux administrateurs possédant des compétences et des antécédents variés. C'est le point de départ, qui évoluera ensuite vers une révision de la structure des sous-comités afin de fournir au conseil et à l'équipe exécutive le soutien dont ils ont besoin.
Du point de vue de la gouvernance, la plus grande priorité pour nous est de nous remettre de l'épidémie de grippe aviaire. Les revenus générés par les visiteurs et les ventes ont été très affectés par la pandémie, car nous avons perdu la quasi-totalité des droits d'entrée et des dépenses secondaires qui y sont associées. Pour l'instant, nous devons faire revenir les visiteurs et leur montrer que le musée est un excellent rapport qualité-prix. L'autre grande priorité est l'accréditation du musée. Nous demandons au Conseil des arts de devenir officiellement l'un de ses musées du "portefeuille national", ce qui est crucial pour notre profil et notre réputation et pour débloquer des financements futurs.
Je pense que le musée a un énorme potentiel inexploité. Nous sommes un musée national basé à Manchester, mais nous avons la possibilité de rayonner dans le monde entier, notamment grâce à l'utilisation de la technologie numérique. Qu'il s'agisse de regarder des souvenirs ou d'écouter des histoires, l'expérience virtuelle peut encourager les gens du monde entier à visiter le musée dans le confort de leur propre maison. Il suffit de regarder des pays comme le Japon et la Chine, où les gens sont fous de football, pour constater l'appétit pour le football britannique.
Comme nous l'avons déjà mentionné, notre autre grand objectif est l'accréditation des musées. Le Musée national du football est un excellent exemple de la manière dont nous pouvons élargir l'accès aux arts et à la culture, car il attire des personnes qui ne seraient pas nécessairement intéressées par un musée ou une galerie d'art plus traditionnels. En fin de compte, ce sont les gens du football qui veulent le visiter, et nous sommes vraiment fiers d'accueillir des gens de tous les horizons. Au cours des prochaines années, nous voulons que le musée soit un lieu de visite agréable et un endroit où il fait bon travailler, en plaçant notre personnel au cœur de nos activités.
En 2009, j'ai eu la chance qu'on me demande de prendre la présidence de l'Association britannique de handball. Pour être honnête, à l'époque, le handball était un sport que je n'avais regardé qu'une poignée de fois. Les Jeux olympiques de Londres 2012 approchaient et nous avions la possibilité d'envoyer deux équipes pour la toute première fois, puisque la Grande-Bretagne était le pays hôte. Cependant, de nombreux financements avaient été supprimés et le sport était en plein désarroi. On m'a donc demandé de venir avec l'objectif d'envoyer deux équipes aux Jeux olympiques. Nous devions trouver un moyen d'entraîner les joueurs à l'étranger, de financer des camps d'entraînement et, enfin, de montrer à l'Association olympique britannique (BOA) que nous étions suffisamment crédibles pour participer aux Jeux olympiques.
Après Eddie the Eagle aux Jeux olympiques de Calgary, le BOA et les bailleurs de fonds du sport d'élite, UK Sport, ont adopté une politique "sans compromis" consistant à ne financer et à n'emmener aux Jeux olympiques que des personnes qui représenteraient la Grande-Bretagne avec distinction. Ce n'est qu'au début de l'année 2012, à quelques mois du début des Jeux olympiques, que nous avons appris que nous avions atteint notre objectif.
Je pense donc que ma plus grande réussite a été de m'asseoir dans la Copper Box à Londres 2012 pour regarder les équipes masculine et féminine entrer dans l'arène olympique pour la première fois dans l'histoire du handball britannique. De plus, nous avons donné à une quarantaine de jeunes la chance de devenir des olympiens. Je sais que sans la structure et la discipline que nous avons mises en place au cours des années précédentes, rien de tout cela n'aurait été possible.
Lorsque je travaillais pour la Fédération anglaise de football, l'équipe féminine disposait d'une instance dirigeante totalement distincte. Elles devaient se battre pour obtenir le moindre centime de revenu et financer elles-mêmes leurs déplacements et leur hébergement. Heureusement, des personnes un peu plus clairvoyantes dans le football anglais ont réuni les équipes masculine et féminine sous un même toit. De même, de nombreux autres domaines du sport, tels que le football pour handicapés, ont été regroupés au sein d'un même organisme. Il est essentiel de disposer d'un soutien global et d'une gouvernance inclusive pour accroître le financement et permettre à tous les secteurs du football de se développer.
Le football féminin est une formidable publicité pour le développement de ce sport. Lors de la récente finale de la FA Cup, plus de 50 000 supporters étaient présents. Outre le football féminin, il est important de développer tous les domaines du sport, comme les nombreuses versions du football pour les personnes handicapées ; l'inclusion est essentielle et je suis fière que le Musée en soit le reflet. L'élargissement de la participation au niveau récréatif rendra le sport plus inclusif et inspirera les personnes de tous âges et de toutes capacités.
Lorsque j'ai pris la présidence du London Regional Sports Board, l'ancien directeur de Sport England, Derek Mapp, m'a dit que la chose la plus importante à faire au cours des premières semaines était d'écouter. Parlez aux personnes qui font partie de l'organisation, prenez le pouls de l'organisation et découvrez ce qui la fait fonctionner avant de commencer à prendre des décisions importantes.
Pour ce qui est de donner des conseils, je dirais qu'il n'y a qu'un petit nombre de personnes qui parviennent au sommet. Soyez prêt à travailler sur vos faiblesses - pour poursuivre la métaphore footballistique, on a naturellement tendance à penser "je suis bon sur les centres" et à négliger de travailler sur les tacles ou le repli. Vous devez accepter ces faiblesses tout autant que vos points forts.
Cela s'applique à tous les aspects de la vie, que vous pratiquiez un sport d'élite, un sport de loisir ou que vous fassiez quelque chose de complètement différent comme du coaching. Même si vous n'allez pas concourir au plus haut niveau, faites-vous une place. Dans le domaine des sciences du sport, j'ai eu l'immense chance de faire partie des équipes de soutien lors des Coupes du monde de cricket et de football. Dans le domaine de la gouvernance sportive, j'ai participé à des Jeux olympiques. Quelle que soit la carrière que vous choisissez, trouvez le créneau dans lequel vous pouvez exceller et vous développer.
L'un des effets les plus regrettables de la pandémie a été de séparer les communautés. Je pense que le sport a un rôle important à jouer dans le rapprochement des communautés. Il peut également faire tomber les barrières. L'un des grands héritages des Jeux olympiques de Londres en 2012 a été de donner une visibilité à de nombreux sports qui n'étaient pas nécessairement connus du grand public.
Après les Jeux olympiques, le handball est devenu l'un des sports qui se développent le plus rapidement dans les écoles. Les autorités locales ont commencé à investir dans des installations pour des sports moins connus tels que le BMX et l'escalade. Nous constatons aujourd'hui que le sport se développe horizontalement en termes d'opportunités, mais aussi verticalement en ce qui concerne le nombre de personnes issues de milieux divers qui pratiquent le sport.
En tant que chef de file et pionnière dans son domaine, son groupe de recherche se concentre sur les questions éthiques et sociales liées aux technologies modernes telles que l'intelligence artificielle, l'ingénierie tissulaire et la recherche sur les cellules souches.
Nous avons rencontré Annelien pour discuter de son rôle en tant que Recteur Magnificus, des dernières recherches dans son domaine, de la valeur de l'éducation interdisciplinaire pour résoudre les problèmes de société et des conseils qu'elle donnerait aux femmes dans le domaine des STIM.
En tant que Recteur Magnificus, je siège au conseil d'administration de l'Université Erasmus de Rotterdam, qui accueille 33 000 étudiants et 4 000 employés. Je suis responsable des programmes d'enseignement, des programmes de recherche et d'impact, de la bibliothèque et de l'enseignement des sciences, ainsi que des écoles de sciences sociales, d'économie, de commerce, de droit et de médecine et de leur personnel scientifique.
Dans mon travail quotidien, je collabore avec les doyens, les directeurs académiques et de nombreux autres membres du personnel. C'est un travail stimulant et il se passe toujours beaucoup de choses, mais j'aime la diversité du travail.
Une citation qui m'a toujours marquée est "on ne peut pas être ce que l'on ne voit pas". Le fait d'être la première femme à occuper cette fonction peut aider les gens à reconnaître consciemment et inconsciemment que les femmes devraient occuper ces postes. Le pourcentage de femmes professeurs aux Pays-Bas est encore relativement faible, environ 25 % dans mon université. C'est pourquoi nous avons développé une politique active de promotion et de recrutement de femmes professeurs associés et titulaires.
Mais je ne me préoccupe pas de constituer une équipe exclusivement féminine, mais plutôt des équipes plus diversifiées - qu'il s'agisse de diversité sexuelle, culturelle ou neurologique. Ce n'est un secret pour personne que des équipes diversifiées font de meilleures organisations. Il est également important de se pencher sur ce à quoi peut ressembler un leadership féminin diversifié. Par exemple, j'ai un jeune fils que je dois emmener à l'école maternelle. Dans le cadre de mon poste, je veux montrer aux gens que l'on peut prendre le temps de faire ces choses tout en se consacrant à son travail.
Il existe un stéréotype selon lequel pour devenir un professeur célèbre, il faut être publié dans des revues influentes ou inventer quelque chose d'unique. Mon ambition est de briser le stéréotype selon lequel il n'existe qu'une seule voie pour devenir professeur ou pour toute autre carrière.
Mon objectif est de faire de l'université Erasmus de Rotterdam une université axée sur l'impact, où chaque étudiant possède les compétences nécessaires pour devenir un leader de la transition. Cela signifie qu'au lieu d'envisager des opportunités de carrière plus traditionnelles, nos étudiants reçoivent les outils nécessaires pour s'attaquer aux problèmes économiques, sociétaux et environnementaux auxquels le monde est confronté.
En tant que professeur d'éthique biomédicale, j'ai pu constater que les technologies innovantes sont prêtes à être mises en œuvre, mais que les personnes et les cultures ne sont pas prêtes à les adopter. Les premiers développeurs de technologies biomédicales ou d'intelligence artificielle, par exemple, sont rarement conscients de leurs impacts sociétaux.
Mais si vous collaborez avec des personnes issues des sciences humaines et sociales, vous encouragerez non seulement l'innovation responsable, mais vous augmenterez également les chances que cette idée s'intègre réellement dans la société.
Un autre domaine de recherche qui me fascine est la révolution numérique. La pandémie nous a donné l'occasion de réfléchir à la manière dont nous pouvons améliorer notre offre numérique et hybride. Les enseignants peuvent, par exemple, fournir de courtes séquences vidéo que les étudiants peuvent regarder à la maison, au lieu d'assister à des cours magistraux.
Le temps passé en classe peut être utilisé pour le dialogue et l'apprentissage par le biais de concepts de classe inversée. De cette manière, la technologie peut être une force considérable au service de l'éducation.
Tout au long de ma carrière, j'ai trouvé la recherche scientifique vraiment passionnante. Cependant, je n'ai jamais été un spécialiste, et ma passion pour réformer le système universitaire afin qu'il ne soit plus axé sur la spécialisation a façonné mon travail actuel en tant que Recteur Magnificus. Par ailleurs, j'ai toujours été politiquement actif. Au cours des sept dernières années, j'ai été membre du sénat néerlandais, en tant que chef de file représentant ce qui est aujourd'hui le deuxième plus grand parti au gouvernement.
Mon travail politique m'a montré qu'il y a tant à apprendre en dehors de ce qui est généralement enseigné à l'université, par exemple le pouvoir de la gestion et de la négociation. J'ai siégé au conseil consultatif du centre médical d'Amsterdam et de l'orchestre de la métropole. Je ne suis peut-être pas la candidate idéale pour ces postes, mais le fait de savoir comment les décisions sont prises et comment relier des mondes différents continue à façonner mon travail aujourd'hui.
Au cours des prochaines années, je pense que mon rôle consistera à amorcer une transition qui permettra à l'université de se préparer à l'avenir. Ce qui est unique dans les universités, c'est qu'elles produisent les connaissances, les outils et les idées nécessaires pour s'attaquer aux grands problèmes de société. Cela signifie que nous devons développer notre programme interdisciplinaire afin que les étudiants acquièrent des compétences non seulement utiles dans le cadre de leurs cours universitaires, mais aussi pour relever des défis en dehors de la salle de classe. Par exemple, nous avons mis au point un programme de troisième année de licence, un cours d'apprentissage par l'impact, dans le cadre duquel les étudiants se rendent dans des organisations du monde réel. Ils y acquièrent les compétences et les connaissances nécessaires pour devenir la prochaine génération de dirigeants qui relèveront les prochains grands défis commerciaux et sociétaux.
Le meilleur conseil que je puisse donner est de ne pas avoir peur de sortir des sentiers battus. Je viens d'une famille de médecins, mais au lieu de suivre cette voie, j'ai développé une ligne de recherche dans un domaine pionnier de l'éthique dans la technologie. Tout au long de ma carrière, j'ai fait un réel effort pour travailler dans des endroits offrant un potentiel et des possibilités de croissance. Sortir de sa zone de confort peut sembler peu pratique, mais il y a tellement d'opportunités qui s'offrent à vous une fois que vous y êtes.
Passionnée depuis toujours par l'amélioration de la santé humaine, elle a passé sa carrière à trouver des moyens d'avoir un impact positif sur les patients et leurs familles.
Nous avons rencontré Charmaine pour discuter de son rôle au sein de la BHF, de la manière dont l'organisation a relevé les défis de la pandémie et des conseils qu'elle donnerait aux futurs dirigeants.
Au quotidien, mon travail est incroyablement varié, mais au fond, il s'agit de s'assurer que nous avons une orientation et une ambition claires pour sauver la vie des personnes atteintes de maladies cardiaques et circulatoires.
J'aime ce travail en raison des personnes talentueuses et passionnées avec lesquelles je travaille et de l'impact que nous avons sur la vie des gens chaque jour. Nous soutenons les meilleurs scientifiques du monde pour qu'ils mènent des recherches de pointe et élaborent des programmes de travail incroyablement novateurs. Ayant reçu une formation scientifique, j'ai toujours été passionnée par le pouvoir de la recherche de sauver et d'améliorer des vies.
La BHF est également très importante pour moi d'un point de vue personnel. Ma famille a été dévastée par la perte d'êtres chers à la suite d'une crise cardiaque, d'un accident vasculaire cérébral ou d'une démence vasculaire. Il est donc très stimulant de diriger une équipe qui réalise des percées pour aider des personnes comme ma propre famille.
La BHF a eu 60 ans en 2020, et il ne fait aucun doute que la pandémie est le plus grand défi auquel nous ayons jamais été confrontés. Mais je suis immensément fier de la façon dont notre famille BHF a réagi.
Un mois après mon retour à la BHF et une semaine avant la fermeture, nous avons fixé quatre priorités simples qui nous ont guidés à chaque instant. Être là pour les personnes atteintes de maladies cardiaques et circulatoires, protéger nos activités de recherche par tous les moyens possibles, protéger le financement de nos œuvres caritatives et soutenir notre personnel tout au long de la pandémie. Bien que nous n'ayons pas pu imaginer ce qui allait se passer, cette priorité nous a vraiment guidés.
Aujourd'hui, nous savons que nous avons aidé plus de 10 millions de personnes qui se sont tournées vers notre centre d'information sur le coronavirus pour obtenir des renseignements. Nous avons fait preuve de souplesse pour permettre à nos chercheurs et à nos collègues de retourner sur la ligne de front du NHS. Et, à une vitesse vertigineuse, aux côtés du National Institute of Health research (NIHR), nous avons mis en place des programmes de recherche phares qui ont permis de mieux comprendre pourquoi les personnes souffrant de maladies cardiaques et circulatoires sont plus exposées au risque de contamination par le COVID-19.
Nos sympathisants, nos bénévoles et nos collègues ont également accompli un travail incroyable pour soutenir notre redressement depuis la réouverture de nos 700 magasins et la reprise de bon nombre de nos événements de collecte de fonds très appréciés en avril 2021.
Tout leur travail nous a aidés non seulement à protéger nos engagements actuels en matière de recherche, qui s'élèvent à 440 millions de livres sterling, mais aussi à garder la porte ouverte à de nouveaux financements. Cela a été essentiel pour soutenir la filière britannique de scientifiques talentueux dans le domaine cardiovasculaire et pour continuer à progresser vers des découvertes qui sauveront des vies.
J'ai également été inspirée par l'étendue de la collaboration entre les secteurs de la recherche et de la santé, et j'espère que nous parviendrons à embouteiller cet esprit pour l'avenir.
Avec le soutien de nos administrateurs, j'étais déterminé à protéger notre prix transformationnel Big Beat Challenge Award contre la tempête pandémique de l'incertitude. Il s'agit d'une bourse de recherche mondiale unique de 30 millions de livres sterling - la plus importante que nous ayons jamais accordée - qui vise à faire un bond en avant dans un domaine de la recherche sur les maladies du cœur et de l'appareil circulatoire. Nous avons présélectionné quatre projets véritablement révolutionnaires et espérons annoncer le nom du lauréat dans le courant de l'année 2022.
Personnellement, je suis fascinée par le potentiel des données à transformer la prévention, le diagnostic et le traitement des maladies. La vitesse à laquelle ce domaine évolue est une source d'inspiration, et j'aime voir l'approche adoptée par le BHF Data Science Centre. Je m'intéresse aussi particulièrement à la génétique des maladies et à la manière dont nous pouvons exploiter les outils génétiques pour transformer la vie des gens. Je suis très curieux de voir où la recherche dans ces deux domaines nous mènera.
J'ai commencé ma carrière en tant que neuroscientifique à l'University College London, puis j'ai eu le privilège de travailler au Welcome Trust avant de quitter le laboratoire pour rejoindre la BHF.
Pendant plus d'une décennie, et dans un certain nombre de rôles, j'ai beaucoup appris de notre organisation avant de rejoindre l'équipe de direction en 2012. Au cours de cette période, la BHF a connu une croissance phénoménale, ce qui signifie que nous avons aujourd'hui 4000 collègues et 20000 bénévoles. Je ne peux qu'espérer avoir donné autant que j'ai reçu.
Ce fut un privilège de soutenir une communauté de scientifiques incroyables et d'aider à faire progresser le London Cancer Hub et le Centre for Cancer Drug Discovery, ainsi que d'être gouverneur du Royal Marsden NHS Trust.
Ma décision de revenir à la BHF en 2020 s'explique par ce que j'appelle "la magie de la BHF". Il s'agit d'une organisation de classe mondiale qui s'appuie sur sa détermination collective à faire une réelle différence.
L'organisation possède une culture fantastique, qui s'est véritablement manifestée pendant la pandémie, combinant une attitude résolument tournée vers l'action à l'excellence scientifique et à l'expertise en matière de santé.
Tout en prenant au sérieux les maladies cardiaques et circulatoires, l'équipe aime s'amuser dans son travail. Certaines périodes ont été difficiles, d'autres passionnantes, mais ce fut toujours un plaisir de diriger une équipe qui a su relever tous les défis.
Mon conseil serait de faire ce que vous aimez. Si la pandémie nous a appris une chose, c'est que la vie est précieuse. Choisissez de faire des choses qui vous passionnent, qui vous inspirent, qui éveillent votre curiosité - et le reste se mettra en place. L'énergie et la passion vont de pair avec l'excellence dans un rôle.
Un autre conseil serait d'avoir des mentors, ce qui est extrêmement précieux. J'ai découvert que le fait d'avoir des personnes de confiance qui peuvent vraiment, vraiment vous mettre au défi vous permet d'aller de l'avant et de rester fidèle à vous-même.
Enfin, demandez un retour d'information. Il peut être difficile de le demander, et parfois difficile de l'entendre, mais il y a toujours quelque chose à apprendre. L'écouter avec un esprit ouvert est tellement important pour la croissance et pour un leader, j'irais même jusqu'à dire que c'est essentiel.
Michelle a travaillé au sein de plusieurs organisations à but non lucratif, ONG et Fortune 50, et a notamment siégé au conseil d'administration de l'American Foundation for Suicide Prevention, de la Mental Health Association et de TEEN LINE.
Après avoir rejoint Movember, nous avons rencontré Michelle pour discuter de son ambition au sein de l'organisation, des problèmes de santé mentale exacerbés par la pandémie et de l'importance d'axer les efforts de recrutement sur notre bien-être.
Movember tente en fin de compte de changer le visage de la santé mentale des hommes. Il finance et développe des programmes axés sur les liens sociaux et aide les hommes à avoir des conversations difficiles mais importantes.
Mais il ne s'agit pas seulement de créer une communauté de soutien autour des hommes, il s'agit aussi de leur donner les outils et la confiance nécessaires pour demander de l'aide pour eux-mêmes et s'ouvrir à leurs amis et à leur famille.
L'un des défis de l'organisation est que les hommes ont tendance à vivre de manière assez stricte selon leur "rôle de genre" - en affichant un besoin de maintenir une image de force et de contrôle permanent.
Chez Movember, nous voulons redéfinir ce discours et créer un espace sûr pour que les hommes baissent leur garde et montrent leur vulnérabilité.
Au cours de l'année à venir, j'ai pour mission de rendre opérationnels nos programmes qui sont actuellement mondiaux et de les adapter afin que nous puissions soutenir au mieux les hommes aux États-Unis.
Il s'agit d'un marché unique, compte tenu des défis auxquels notre système de santé est confronté et de la stigmatisation qui entoure la santé mentale dans certaines communautés, et ma priorité sera donc d'aider ces groupes négligés à exploiter les ressources existantes.
Bien que nous continuions à développer des programmes sur l'ensemble de nos marchés actifs, mon poste spécifique a été créé pour répondre aux besoins du marché américain. Sur nos autres marchés, l'accès aux soins et le filet de sécurité sociale sont nettement meilleurs qu'aux États-Unis.
Même lorsque l'accès est suffisant, il existe des limites financières qui peuvent encore causer des revers - nous souhaitons combler cette lacune et développer notre réseau de soutien.
À l'heure actuelle, il est essentiel que nous créions des réseaux de soutien autour des hommes. En général, les femmes ont plus de facilité à créer des cercles sociaux, alors que la pandémie a été une période particulièrement isolante pour les hommes. Les sentiments de solitude, de déconnexion et d'absence de participation à la vie peuvent malheureusement conduire à des sentiments de dépression et d'anxiété.
Nous savons que plus de 700 000 hommes meurent chaque année par suicide dans le monde [Organisation mondiale de la santé] - il s'agit d'un problème important qui persistera si nous ne mettons pas en place ces réseaux de soutien.
Ce qui me motive vraiment dans mon travail et ce qui m'a attiré vers Movember, c'est que j'ai ma propre histoire de pertes : j'ai survécu à un suicide, j'ai perdu quatre personnes, dont mon père qui était un professionnel de la santé mentale.
Nous savons que lorsqu'une personne meurt d'un suicide, six personnes sont touchées. Il n'est pas rare qu'à la question "Qui connaît quelqu'un ou a été touché par le suicide ?", presque tout le monde lève la main. Alors pourquoi n'en parlons-nous pas ?
Movember est spécifiquement axé sur la prévention et l'intervention précoce, c'est-à-dire sur la mise en place d'un soutien précoce pour les hommes. Cela peut être aussi simple que de prendre contact avec des personnes de votre réseau.
Si vous voyez quelqu'un qui n'a plus envie de sortir et de faire des choses ou qui semble reclus, ce sont des signes qui doivent vous inciter à avoir une conversation avec lui.
Ce qui est important, c'est que vous n'avez pas besoin de penser que vous avez toutes les bonnes choses à dire ou la solution. Le simple fait d'engager la conversation permet à l'enfant de parler d'un sujet qui le préoccupe mais qu'il ne voulait pas aborder lui-même.
On dit toujours que ce n'est pas pour rien que nous avons deux oreilles et une bouche ! Vous pouvez être cette personne qui est là pour écouter et susciter une conversation qu'il aurait été difficile d'engager autrement.
Il est très important que nous créions nos programmes en tenant compte des différences entre les hommes et les femmes, et non en adoptant une approche unique.
Nous devons l'adapter aux besoins des hommes et communiquer d'une manière authentique et non menaçante afin que les hommes l'utilisent, prennent en compte les conseils et agissent en conséquence.
Movember est spécifiquement axé sur la prévention et l'intervention précoce, c'est-à-dire sur la mise en place d'un soutien précoce pour les hommes. Cela peut être aussi simple que de prendre contact avec des personnes de votre réseau.
Si vous voyez quelqu'un qui n'a plus envie de sortir et de faire des choses ou qui semble reclus, ce sont des signes que vous devriez avoir une conversation avec lui. Ce qui est important, c'est que vous n'avez pas besoin de penser que vous avez toutes les bonnes choses à dire ou la solution.
Le simple fait d'entamer la conversation leur donne la permission de parler d'un sujet qui les préoccupe mais qu'ils ne voulaient pas aborder eux-mêmes.
On dit toujours que ce n'est pas pour rien que nous avons deux oreilles et une bouche ! Vous pouvez être cette personne qui est là pour écouter et susciter une conversation qu'il aurait été difficile d'engager autrement.
Avec plus de 30 ans d'expérience dans les domaines du droit, de la technologie et du conseil aux entreprises au sein d'entreprises internationales telles qu'EY, Sanjay Bhandari est un expert en matière d'innovation, de technologie et de transformation.
Sanjay poursuit actuellement une carrière qui consiste en un certain nombre de rôles de conseiller, d'administrateur et de membre du conseil d'administration. Il est administrateur d'une organisation caritative de mobilité sociale, la Fondation Aleto, président de l'organisation caritative de lutte contre les discriminations dans le football, Kick It Out, et a récemment été nommé directeur non exécutif de l'Association de tennis sur gazon (Lawn Tennis Association). Sanjay s'est inscrit au programme Perrett Laver et Sport England's Diversity in Sport Leadership, afin d'entamer la prochaine phase de sa carrière et d'assumer son premier rôle au sein du conseil d'administration de GreaterSport.
L'un de mes mentors m'a dit que la vie comporte trois phases : "apprendre, gagner et revenir". J'étais prête à explorer l'aspect "retour" de ma trajectoire et à me concentrer sur le fait de rendre la pareille et d'explorer un domaine qui me passionnait vraiment. J'ai toujours été intéressée par le sport et l'activité, mais je n'avais jamais été impliquée dans le secteur - ce rôle m'a donné cette opportunité passionnante.
Je n'avais jamais été membre d'un conseil d'administration auparavant, mais Perrett Laver m'a fait comprendre qu'il s'agissait avant tout de présenter ses compétences et la valeur ajoutée que l'on peut apporter, plutôt que de se contenter de son expérience. Ils m'ont également montré comment façonner au mieux mon CV pour qu'il corresponde à un poste au sein d'un conseil d'administration - cela demande un état d'esprit complètement différent, qui consiste à voir comment vous pouvez présenter vos meilleures valeurs. Perrett Laver m'a encouragé à réfléchir à la valeur ajoutée que je pouvais apporter et à la manière la plus convaincante de la présenter.
Cela fait maintenant près de deux ans que j'occupe mon poste au sein de GreaterSport. Pendant cette période, j'ai beaucoup appris sur la manière dont fonctionne un partenariat local actif dans le contexte des parties prenantes et des gouvernements locaux.
En rejoignant GreaterSport, je pensais qu'il serait nécessaire d'être perspicace dès la première minute, de connaître tous les détails, mais j'ai appris que mon rôle est plus pour la différence que ma perspective peut apporter, ou les modèles que je peux identifier. Je suis convaincue que GreaterSport a fait de grands progrès, et je suis impatiente d'aider l'exécutif à les poursuivre.
Faites toujours des recherches sur l'organisation, le domaine dans lequel elle opère et les questions qui lui tiennent le plus à cœur. En tant que membre du conseil d'administration, je chercherais également à résoudre les problèmes de manière créative, plutôt que de m'enliser dans la sémantique.
En fin de compte, mon meilleur conseil est de poser des questions. Votre confiance augmente considérablement lorsque vous réalisez que vous n'avez pas besoin d'être un expert en tout, mais que vous devez plutôt poser de bonnes questions pour comprendre pleinement les problèmes à résoudre.
Je ne suis pas le seul membre non blanc du conseil d'administration de Greater Sport, ce qui nous place, en tant qu'organisation, à la bonne extrémité du spectre en termes de représentation. Nous avons mis en place la bonne stratégie, et il s'agit maintenant de la mettre en œuvre. Le sport s'est définitivement hissé au rang des priorités et les gens prêtent davantage attention aux campagnes que les partenariats actifs locaux cherchent à mener.
La diversité des conseils d'administration favorise l'émergence de points de vue différents. Parfois, il suffit de changer de langage pour remettre en question les points de vue établis.
Par exemple, les communautés minoritaires sont souvent considérées comme des communautés "difficiles à atteindre". Mais elles ne sont pas "difficiles à atteindre", elles sont "difficilement atteignables". Elles ont toujours été là. C'est juste que les organisations n'ont peut-être pas adopté la bonne approche pour les impliquer.
Le plus grand atout de la présence de personnes issues de communautés sous-représentées ou minoritaires au sein d'un conseil d'administration est qu'elle permet d'entamer des conversations qui peuvent parfois être inconfortables. Je considère que cela fait partie de mon rôle d'apporter un changement de perspective, mais de le faire d'une manière qui soit facilement acceptée.
Les organisations leaders doivent prendre les devants et s'assurer qu'elles reflètent les communautés qu'elles représentent - depuis la salle du conseil d'administration et la suite hiérarchique jusqu'aux équipes d'exécution. Les objectifs, le mentorat, les programmes de leadership et toutes les interventions organisationnelles habituelles en matière de D&I sont utiles. Mais il s'agit avant tout d'un leadership déterminé et visible de la part des dirigeants.
Cela doit ensuite se traduire par les résultats de la mission de l'organisation. La mission de GreaterSport est de faire bouger les gens. Le plus grand indicateur des résultats de la vie, y compris des niveaux d'activité, est le fait d'être né dans une pauvreté relative. Les personnes nées plus pauvres ont de moins bons résultats en matière d'éducation, de carrière et de santé. La pauvreté relative a également un impact disproportionné sur les personnes issues de communautés sous-représentées et minoritaires, qui sont statistiquement surreprésentées dans les groupes socio-économiques inférieurs. Les obstacles auxquels sont confrontés les groupes minoritaires se recoupent donc - ils peuvent être liés à l'appartenance ethnique, à la culture et à la situation socio-économique d'un individu - et les problèmes rencontrés par ces groupes minoritaires vont de l'accès aux transports à la nutrition.
Les organisations leaders doivent prendre les devants et s'assurer qu'elles reflètent les communautés qu'elles représentent - depuis la salle du conseil d'administration et la suite hiérarchique jusqu'aux équipes d'exécution. Les objectifs, le mentorat, les programmes de leadership et toutes les interventions organisationnelles habituelles en matière de D&I sont utiles. Mais il s'agit avant tout d'un leadership déterminé et visible de la part des dirigeants.
Cela doit ensuite se traduire par les résultats de la mission de l'organisation. La mission de GreaterSport est de faire bouger les gens. Le plus grand indicateur des résultats de la vie, y compris des niveaux d'activité, est le fait d'être né dans une pauvreté relative. Les personnes nées plus pauvres ont de moins bons résultats en matière d'éducation, de carrière et de santé. La pauvreté relative a également un impact disproportionné sur les personnes issues de communautés sous-représentées et minoritaires, qui sont statistiquement surreprésentées dans les groupes socio-économiques inférieurs. Les obstacles auxquels sont confrontés les groupes minoritaires se recoupent donc - ils peuvent être liés à l'appartenance ethnique, à la culture et à la situation socio-économique d'un individu - et les problèmes rencontrés par ces groupes minoritaires vont de l'accès aux transports à la nutrition.
À l'issue d'un processus de recrutement mené par Perrett Laver, Dan a été nommé premier directeur exécutif des forêts et du changement climatique de la Wildlife Conservation Society (WCS).
Nous avons rencontré Dan pour discuter de son parcours professionnel, de son nouveau rôle au sein de la WCS et de l'impact de la pandémie COVID-19 sur la lutte contre le changement climatique.
Fondamentalement, la science du climat s'est considérablement améliorée. Cela dit, il y a 30 ans encore, il était clair que le comportement humain était à l'origine d'un changement climatique préjudiciable. S'attaquer au changement climatique il y a 30 ans aurait été un défi moins redoutable mais, au niveau mondial, les dirigeants des gouvernements et du secteur privé ont pour la plupart choisi d'ignorer la science.
À l'époque, leur perception était que le coût actuel de l'action - dont ils seraient tenus responsables - l'emportait sur le coût futur de l'inaction, qui serait le problème de quelqu'un d'autre. Aujourd'hui, la taille et le coût du problème ont augmenté et il nous appartient à tous.
Le changement climatique n'est plus un débat académique, mais une réalité vécue. Partout dans le monde, des personnes sont directement touchées par des catastrophes liées au climat, telles que les incendies, les inondations et les vagues de chaleur, que l'on ne peut tout simplement pas ignorer.
Il ne fait aucun doute que ces événements concentrent l'attention du secteur privé et du gouvernement. Ignorer la crise croissante n'est plus une option. Malheureusement, les défis ne cessent de devenir plus urgents.
Je me dois d'être optimiste. Nous pouvons encore réaliser de nombreuses mesures d'atténuation et d'adaptation - suffisamment pour faire une différence positive pour la plupart des gens et la majeure partie du monde naturel - mais nous devons agir maintenant, au cours de cette décennie, pour apporter d'importants changements structurels. Les catastrophes climatiques ont incité les gens à se réveiller et à écouter sérieusement les avertissements des experts en la matière. N'oublions pas qu'il a fallu une pandémie mondiale pour que le monde écoute les experts en santé publique.
Le résultat des élections américaines m'a également rendu beaucoup plus optimiste quant à l'orientation de la politique climatique, tant aux États-Unis qu'au niveau mondial. C'est un bon exemple de la façon dont chacun peut faire des choix qui ont un impact direct sur la lutte contre le changement climatique.
Notre système financier mondial traite ces actifs comme s'ils étaient gratuits et infinis. Le changement climatique mondial nous a appris que ce n'est pas le cas et que nous devons donc nous adapter. La pandémie de Covid-19 a clairement montré que les gens peuvent et doivent s'adapter pour survivre et s'épanouir, et que les gouvernements, le secteur privé et la société civile peuvent travailler ensemble pour apporter des solutions.
C'est une question très vaste qui a plusieurs réponses. Les gens s'attendent souvent à une solution miracle, mais elle n'existe malheureusement pas. Il s'agit d'un problème complexe. Récemment, nous avons constaté un succès extraordinaire dans le développement des vaccins Covid grâce à l'action combinée du gouvernement et du secteur privé.
Nous devons appliquer des approches similaires pour lutter contre le changement climatique. Une grande partie des progrès réalisés dans le secteur des énergies renouvelables est due au soutien du secteur public à l'innovation du secteur privé. Nous avons besoin de plus d'éléments de ce type dans d'autres domaines liés au climat, en mettant fortement l'accent sur l'incitation aux bénéfices publics.
En tant que premier directeur exécutif de WCS pour les forêts et le changement climatique, je me concentre bien sûr sur le potentiel des forêts à contribuer à l'atténuation du changement climatique, à l'adaptation et à la résilience.
L'importance des forêts pour la régulation du climat est largement sous-estimée. À l'échelle mondiale, les forêts absorbent chaque année entre un quart et un tiers des émissions de gaz à effet de serre que l'homme rejette dans l'atmosphère
Nous devrions investir dans la croissance et la protection de cette "éponge à carbone", mais au lieu de cela, les investissements privés, parfois subventionnés par l'État, sont plus souvent orientés vers des activités qui grignotent les bords de l'éponge, réduisant sa taille et son efficacité par la déforestation au profit d'une agriculture à faible productivité ou par la spéculation foncière.
En conséquence, l'importance économique, les opportunités d'investissement et le potentiel de croissance de l'emploi inhérents à la protection des forêts restent pour l'essentiel inexploités. Il existe un portefeuille vaste et varié d'investissements essentiels - dans la reconnaissance des droits des populations autochtones et autres populations traditionnelles qui protègent et gèrent durablement de vastes zones forestières, dans le développement économique basé sur la biodiversité et dans les "services écosystémiques" essentiels.
Au-delà de l'"éponge à carbone", ces services comprennent d'autres fonctions importantes de régulation du climat, telles que l'amortissement des températures extrêmes et, peut-être plus important encore, l'approvisionnement en eau pour l'agriculture et la consommation urbaine.
Le WCS a accompli un travail remarquable que j'espère développer avec mes nouveaux collègues. Ses programmes de conservation à long terme et sur le terrain constituent un atout remarquable en soi et offrent également des possibilités d'exercer un effet de levier au niveau mondial. La WCS et les autres membres du partenariat "Forêts pour la vie" ont donné la priorité à la protection des paysages forestiers intacts, et nous devons faire de cette priorité une réalité.
Pour ce faire, il faudra relier les informations, les opportunités et les idées aux niveaux local, national, régional et mondial afin de concevoir de nouvelles modalités efficaces qui fonctionnent pour les personnes sur le terrain et qui permettent d'obtenir un impact à grande échelle.
Le temps de l'action est indéniablement venu. Les dirigeants doivent prendre des mesures pour lutter contre le changement climatique et insister sur le fait que le coût de l'inaction est trop élevé pour attendre des solutions parfaites. Si nous continuons simplement à donner la priorité aux conversations sur la réduction des marges d'incertitude de la science ou aux dialogues sans fin sur les grandes idées non enracinées dans l'expérience vécue, nous perdrons les opportunités que nous avons encore de faire de vrais changements qui feront de vraies différences pour les gens et notre planète.
