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Brigadier Anna Kimber OBE trat zu einer Zeit in die britische Armee ein, als der Beitritt zum Women's Royal Army Corps die einzige Option für sie war. Wenn sie Kinder haben wollte, hätte man von ihr erwartet, dass sie die Streitkräfte verlässt. Als sie ihre jetzige Position als stellvertretende Gouverneurin und Leiterin der Abteilung Operationen im Tower of London antrat, hatte Anna drastische und bedeutende Veränderungen für Frauen in den Streitkräften miterlebt. Wir haben uns mit Anna zusammengesetzt, um mehr über ihren Weg zu erfahren und darüber, wo der Wandel am schnellsten vonstatten ging und wo er sich verzögert hat.
...erzählte uns Anna und erinnerte sich an die Tatsache, dass das Gesetz zur Geschlechterdiskriminierung von 1975 bis 1990 nicht für die Streitkräfte galt. Erst ab diesem Zeitpunkt war es Frauen möglich, in allen Bereichen der Streitkräfte zu dienen und ihre Karriere mit Kindern fortzusetzen. Da sie vor diesen Fortschritten in die Armee eingetreten war, hatte Anna nicht viel darüber nachgedacht, wie sie selbst Veränderungen herbeiführen konnte, sondern hatte ihr Verhalten so angepasst, dass sie sich einfügte - um "einer der Kerle" zu sein.
Hinzu kommt, dass die negativen Aspekte der Kultur immer noch vorherrschen, auch wenn sie nicht mehr so offenkundig sind wie noch vor 30 Jahren: "Wenn wir mit Menschen aus unterrepräsentierten Gruppen sprechen, sehen sie immer noch diese Art von Verhalten, sei es in Form von Mikroaggressionen, unbedachten Äußerungen oder impliziten Vorurteilen - Menschen arbeiten eher mit Leuten zusammen, die ihnen ähnlich sind, sie stellen eher Leute ein, die ihnen ähnlich sind. Ich glaube, diese kulturellen Aspekte sind bei vielen Menschen immer noch vorhanden."
Erst viel später in ihrer Karriere begannen sich Annas eigene Gedanken zu verändern. "Als mehr jüngere Frauen beitraten, wurde mir klar, dass wir ein Netzwerk brauchen, das sich auf Frauen konzentriert, und dass wir vielleicht einige Gruppen in den sozialen Medien haben wollen, die nur für Frauen gedacht sind. Wir wollen einige Selbsthilfegruppen, weil die Herausforderungen für Frauen anders sind.
Da wir wissen, wie wichtig Sichtbarkeit und Netzwerke sind, haben wir Anna gefragt, ob es in ihren früheren Jahren Vorbilder gab, zu denen sie aufschauen konnte. "Ich hatte keine weiblichen Vorbilder, die viel älter waren als ich und Kinder hatten. Selbst nachdem sich die Gesetze geändert hatten, gab es niemanden, zu dem sie aufschauen konnte, und es gab noch mehr Hindernisse, wenn man beides haben wollte, und die Herausforderungen von Mutterschaft und Familie innerhalb der Streitkräfte. "Mein Mann und ich waren mit drei kleinen Kindern zu Hause auf zwei aufeinanderfolgenden Einsätzen. Er ging für sechs Monate nach Afghanistan, sechs Tage bevor ich von einem sechsmonatigen Einsatz zurückkehrte."
Obwohl sich während Annas Amtszeit einiges getan hat, wie z.B. die Tatsache, dass Eltern nicht mehr gleichzeitig im Einsatz sein dürfen, hat Anna festgestellt, dass gesetzliche Änderungen allein nicht ausreichen.
"Es geht nicht nur um die Änderung von Regeln [...] in einigen Bereichen dauert es etwas länger, bis wir aufholen, denn nur weil man die Regeln geändert hat, bedeutet das nicht, dass sich das Verhalten der Organisation geändert hat. [...] Es wird ein langwieriger Prozess sein, bei dem wir kontinuierlich Verhaltensweisen ausmerzen müssen, die wir nicht akzeptieren."
Mit der Zeit wurde Anna das Vorbild, das sie in ihren jüngeren Jahren nicht hatte. Eine leitende Beamtin, verheiratet, mit drei Kindern, in einem Umfeld, in dem man, wie sie es ausdrückte, wirklich zum 1%-Club gehört - ein seltener Anblick.
...dachte Anna. Aber die Person zu sein, die diesen Weg einschlägt, kann auch mit Herausforderungen verbunden sein. "Es ist wirklich schwer, die 'gläserne Decke' zu sein, weil es ziemlich einsam ist. Und Sie betreten bis zu einem gewissen Grad Neuland. Es ist viel einfacher, wenn es jemand vor Ihnen getan hat und Ihnen den Weg geebnet hat.
Nachdem sie die Streitkräfte verlassen hat, um eine Stelle als stellvertretende Gouverneurin und Leiterin der Abteilung Operationen im Tower of London anzutreten, ist Anna bereit für neue und andere Herausforderungen, und wir sind gespannt darauf, wie weit sie gehen und wie viele andere sie inspirieren wird.
Interview mit Kate Hunter, Partner, UK Higher Education
Als eine Die Olympionikin Donna Fraser OBE OLY ist eine Meisterin sowohl auf der Rennbahn als auch bei der Förderung von EDI. Seit ihrem Rücktritt als Sportlerin unterstützt Donna Fraser Organisationen dabei, ihr Engagement für EDI auszubauen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Langlebigkeit ihrer EDI-Arbeit gewährleisten. Sie hat gearbeitet mit UK Leichtathletik und beriet mehrereOrganisationen wie den London Marathon Charitable Trust, den Women's Sports Trust, und die Sussex Cricket Foundation. Im Jahr 2022 trat strat er der Professional Cricketers' Association (PCA) als deren erster Direktor für Menschen, Gleichberechtigung, Diversität und Integration. Wir haben uns mit Donna zusammengesetzt, um darüber zu sprechen, was sie was sie bei der PCA macht.
...Donna sprach darüber, dass sie in einer Rolle ist das ist die erste ihrer Art für die PCA ist: "Ich hatte ein wenig freie Hand, um verschiedene Dinge einzuführen, die vorher noch nicht gemacht wurden". Eines dieser Dinge war die Organisation der ersten Veranstaltung des PCA zum Internationalen Frauentag im vergangenen Jahr. "[Es] war inspirierend. Es war ein Blick über den Tellerrand", und förderte "die übergreifende Zusammenarbeit, die sich nicht nur auf den Kricket-Sport konzentriert, sondern auch über den Kricket-Sport hinaus denkt, sei es im Sportsektor, in den Medien oder in anderen Bereichen".
Entscheidend ist, dass die Veranstaltung im letzten Jahr nicht nur ein einmaliges Ereignis war. Donna sprach mit uns über den Runden Tisch, den sie im November veranstalteten, um diese Gespräche fortzusetzen. Das diesjährige Thema " Accelerate Action" ist sehr treffend, denn viele der Gespräche, die sowohl bei der Veranstaltung im März letzten Jahres als auch am Runden Tisch geführt wurden, drehten sich um die Frage, welche Maßnahmen erforderlich sind und wie es weitergeht.
"Bei vielen dieser EDI-Veranstaltungen findet sie jedes Jahr statt und dann geht es zum nächsten, während wir waren sehr darauf bedacht um sicherzustellen, dass wir das Gespräch fortsetzen. Sie können da sitzen und über all diese wunderbaren Dinge reden - wir sollten das tun dies, wir sollten das tun. Aber wie sollen wir tatsächlich tun es?" Ob es ist Donna stellt sicher, dass die Systeme vorhanden sind, um Veränderungen herbeizuführen, sei es durch runde Tische oder Wirkungsberichte.
"- für unsere Cricket-Community, um sich mit verschiedenen Menschen aus verschiedenen Bereichen die wahrscheinlich die gleichen die die gleichen Probleme haben wie sie die sie als Frau durchmachen. Networking ist also enorm wichtig, absolut. Die Macht der Vernetzung - Sie können ist unschlagbar nicht schlagen. Ein anderes Programm das ich für die PCA arbeite, ist die Einführung eines Mentorenprogramms für unsere Mitglieder, damit sie Kontakte zu führenden Persönlichkeiten unseres Sports knüpfen können."
"Es ist die Verantwortung eines jeden. Wenn wir ein inklusiver Sport sein wollen Sport und eine und für unsere Mitglieder besser sein wollen, müssen wir ihnen den Spiegel vorhalten", sagte Donna, "und die PCA hat sich das absolut zu eigen gemacht". Donna sprach darüber, wie wichtig es ist, die Kollegen mit ins Boot zu holen. Für die PCA bedeutet diessich darauf zu konzentrieren wie ihre Mitglieder damit umgehen können. "Wir müssen die Geschichte wirklich mit den Augen unserer Mitglieder erzählen", Donna wies darauf hin: "Es ist so viel wirkungsvoller, wenn wir andere und die Cricket-Gemeinschaft aufklären, wenn wir die Stimme unserer Spieler nutzen."
...Donna sprach über die Bedeutung von Engagement und Einsatz von ganz oben. Bei der PCA, so erklärte sie, habe sie "große Unterstützung von meinem CEO und den anderen Direktoren in Bezug auf das, was ich zu tun versuche." Der Sport als Sektor ist oft führend in der Diversitätsbewegung, was Donna in unserem Gespräch ansprach. "Ich denke, der Sport war schon immer ein Vorreiter und er hat diese Chance, weil er sichtbar ist. sichtbar." Der Fortschritt besteht darin, "einen sicheren Raum für Athleten und Menschen, die im Sport arbeiten, zu schaffen, in dem sie ihre Wahrheit sagen können, damit sich etwas ändert... Ich habe definitiv gesehen, dass mehr Organisationen diese sicheren Räume für Menschen geschaffen haben, die sich melden können, wie unser Meldesystem." Dies ist ein großer Fortschritt gegenüber der Vergangenheit. Wie Donna betonte, "gab es vor Jahren keine Möglichkeit, wenn etwas in der Umkleidekabine passiert ist. Es gab niemanden, an den man sich wenden konnte." Jetzt, mit Organisationen wie der PCA, haben die Spieler mehr Schutz.
Vielen Dank, Donna, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit uns zu sprechen und Ihre Erfahrungen zu teilen. Wir freuen uns darauf, zu sehen, welchen Einfluss Sie bei der PCA und darüber hinaus haben.
Interview mit Joe Blanch, Berater, Sportpraxis
Letzte Woche sprachen wir mit Professor Marika Taylor, Pro Vice Chancellor und Leiterin des College of Engineering and Physical Sciences an der University of Birmingham.
Marika ist Absolventin der Universität Cambridge und hat bei Stephen Hawking promoviert. In ihrer Doktorarbeit "Problems in M-Theory" beschäftigte sie sich mit Schwarzen Löchern, Stringtheorie und Holographie. Ihre Forschung konzentriert sich auf die mathematische und theoretische Physik, ein hart umkämpftes Gebiet mit einem historisch niedrigen Anteil an Frauen.
... "Was sich meiner Meinung nach geändert hat, seit ich vor etwa 25 Jahren in diesem Bereich angefangen habe, ist die Erkenntnis, dass es eine Isolation gibt und dass Frauen sich über verschiedene Bereiche hinweg vernetzen müssen, dass sie Mentoren brauchen und gefördert werden müssen - und auch die Erkenntnis, dass es kulturelle Barrieren gibt, dass es nicht so einfach ist, Frauen dorthin zu bringen, dass die Kultur für Frauen, die beitreten, einladend sein muss."
Obwohl es einen Kulturwandel gegeben hat, stellte sie fest, dass "es sich um ein systemisches Problem handelt, das von vielen Menschen geteilt wird", und dass trotz der zunehmenden Anerkennung der Herausforderungen, mit denen unterrepräsentierte Gruppen konfrontiert sind, "die Entwicklung immer noch sehr langsam ist".
Hinzu kommt, dass die negativen Aspekte der Kultur immer noch vorherrschen, auch wenn sie nicht mehr so offenkundig sind wie noch vor 30 Jahren: "Wenn wir mit Menschen aus unterrepräsentierten Gruppen sprechen, sehen sie immer noch diese Art von Verhalten, sei es in Form von Mikroaggressionen, unbedachten Äußerungen oder impliziten Vorurteilen - Menschen arbeiten eher mit Leuten zusammen, die ihnen ähnlich sind, sie stellen eher Leute ein, die ihnen ähnlich sind. Ich glaube, diese kulturellen Aspekte sind bei vielen Menschen immer noch vorhanden."
Marika sprach über die Erfolgsnachweise von Netzwerk- und Mentoring-Programmen und wies darauf hin, dass "sie nachweislich das Zugehörigkeitsgefühl unterrepräsentierter Gruppen stärken und ihr Wissen darüber erweitern, was für den beruflichen Aufstieg erforderlich ist". Die geknüpften Beziehungen sind anregend und von unschätzbarem Wert - "oft wird das, was als Netzwerk- oder Mentoring-Beziehung beginnt, tatsächlich zu einer Forschungsbeziehung und einer akademischen Beziehung".
Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen ist von entscheidender Bedeutung, aber "die andere Sache, die durchweg wichtig ist, ist nicht die Maßnahme an sich, sondern das echte Engagement von der Spitze der Organisation - die Zustimmung der obersten Führungsebene und die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen und Dinge zu hören, die manchmal unwillkommene Wahrheiten sind.
In diesem Zusammenhang reflektierte Marika über ihre Zeit an der Universität von Birmingham und einige der Initiativen, die sie umgesetzt hat, wie z.B. "den Einsatz von wirklich talentierten externen Führungscoaches und Teamcoaches, die mit bestimmten Personen und Forschungsgruppen arbeiten, um ihnen zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Ein anderer Teil der Arbeit besteht darin, zu schauen, wo die Lücken im Portfolio sind und wo wir sehr effektive Maßnahmen ergreifen können, die tatsächlich einen bedeutenden Unterschied machen - also Dinge wie echte Unterstützung für Leute, die zu Bewerbungsgesprächen gehen, für die Forschungsfinanzierung."
Zu diesem Thema sagte Marika: "Ich denke, die Veränderung, die wir sehen und in den nächsten Jahren sehen werden, ist, dass mehr Frauen und mehr unterrepräsentierte Gruppen in die Führungsetagen großer Forschungskonsortien aufsteigen werden." Sie hob hervor, dass "nicht die einzige Frau im Raum oder die einzige Person aus einer ethnischen Minderheit im Raum ist, sondern dass mehrere Personen anwesend sind, was eine Verstärkung darstellt".
Es war ein inspirierendes und zum Nachdenken anregendes Gespräch, und wir waren wirklich ermutigt, von der Arbeit zu hören, die Marika leistet, um den Aufstieg von Frauen in ihrem Bereich zu fördern.
Interview mit Kate Hunter, Partner, UK Higher Education
Professor Kevin Singh ist Architekt und blickt auf eine über 25-jährige Karriere zurück. Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen sowohl in Hochschuleinrichtungen als auch in der Industrie, wo er sein eigenes Büro leitet.
Kevin ist seit September 2020 als Leiter der Manchester School of Architecture tätig. Die Manchester School of Architecture zeichnet sich dadurch aus, dass sie eine gemeinsame Schule der Manchester Metropolitan University und der University of Manchester ist.
Wir haben uns mit Kevin zusammengesetzt, um mit ihm über die Herausforderungen und Vorteile seiner Arbeit zu sprechen, darüber, wie sich das Design in den letzten Jahren verändert hat, und über seine Ratschläge für zukünftige Architekten.
Technisch gesehen habe ich die Funktion eines Abteilungsleiters inne, wie man sie an vielen Universitäten findet. Das Einzigartige an der Manchester School of Architecture ist, dass sie an zwei Institutionen angesiedelt ist: der University of Manchester und der Manchester Metropolitan University. Das macht diese Aufgabe zu einer weitreichenden Aufgabe, die es mir ermöglicht, mit talentierten Akademikern beider Institutionen zu interagieren und zusammenzuarbeiten.
Perrett Laver hat mich hervorragend auf diese Aufgabe vorbereitet, indem er mir die Äquivalenzen zwischen den Institutionen erläuterte und mich während des gesamten Verfahrens unterstützte, bis ich erfuhr, dass ich für die Stelle ausgewählt worden war. Es ist eine große Ehre, dass man mir die Verantwortung für die Leitung einer so angesehenen und renommierten Einrichtung übertragen hat.
Ich trat meine Stelle an, als sich die Welt noch mitten im Covid befand. Es wurde schnell beschlossen, den gesamten Unterricht online abzuhalten, was bedeutete, dass ich im ersten Jahr meiner Tätigkeit weder meine Schüler noch mein Team persönlich kennenlernte.
Das war für mich aus mehreren Gründen eine Herausforderung, nicht zuletzt, weil ich am besten bin, wenn ich im Raum bin. Auch mein Vorgänger hatte die Schule rund ein Jahrzehnt lang geleitet, bevor er sie verließ, so dass es fast unmöglich war, einen vergleichbaren Grad an Vertrautheit aufzubauen. Ich kann nur sagen, dass es fantastisch ist, wieder in diesem Raum zu sein.
Trotz dieser anfänglichen Hindernisse habe ich mich von der Universität sehr geschätzt gefühlt und habe das Gefühl, dass meine Meinung wirklich geschätzt wird. Ich hätte mir keine bessere Unterstützung von der Universität wünschen können, und es ist großartig, dass sie meinen Instinkten vertraut und mir den Raum und die Möglichkeit gibt, ihnen zu folgen.
Dies spiegelt sich auch darin wider, wie ich dazu beigetragen habe, die Mitarbeiter in meinem Team zu fördern. Ich habe mich vom ersten Tag an dafür eingesetzt, dass die Schule ihr ungenutztes Potenzial ausschöpft und belohnt. Es ist ungemein befriedigend, mitzuerleben, wie talentierte Menschen in ihrer Karriere vorankommen und sich Gehör verschaffen, insbesondere wenn sie nicht unbedingt die Lautesten im Raum sind.
Der Klimawandel ist ein globales Thema, das jeden betrifft, und wir beobachten, dass eine Vielzahl von Branchen reagiert und sich an die veränderten Anforderungen anpasst. Ein Beispiel dafür, wie sich dies in der architektonischen Praxis niederschlägt, ist das konzertierte Bemühen um die Wiederverwendung von Materialien, wo immer dies möglich ist, und die Arbeit mit dem, was bereits vorhanden ist, was wir als "adaptive Wiederverwendung" bezeichnen.
An der Manchester School of Architecture haben wir kürzlich den Studiengang MA Architecture and Adaptive Reuse eingeführt, der sich ausschließlich mit der Umgestaltung bestehender Gebäude befasst. Es gibt zwar nur begrenzte Möglichkeiten, die Ästhetik eines Gebäudes zu verändern, aber es ist aufregend zu sehen, wie sich ein neuer Architekturstil entwickelt.
Ein Projekt, bei dem nachhaltiges Design in den Entwurfsprozess integriert wurde, ist das Battersea Power Station-Projekt. Es war großartig zu sehen, wie die Gebäudestruktur wiederverwendet wurde und wie das umliegende Gebiet neu gestaltet wurde.
Nachhaltige Praktiken sind sowohl inspirierend als auch kreativ. Ich freue mich darauf, zu sehen, wie sie in den kommenden Jahren weiter in das Design integriert wird.
Die Manchester School of Architecture zählt zu den besten der Welt und hat eine sehr vielfältige Studentenschaft, von denen etwa 50 Prozent internationale Studenten sind.
Alle unsere Schüler sind unglaublich fähig und engagiert, aber wir haben der Schule vor kurzem einen Grundkurs hinzugefügt, der als "Sicherheitsnetz" fungiert und Möglichkeiten für Schüler schafft, die in der Schule schlecht beraten wurden oder die ihre Meinung über ihre berufliche Laufbahn geändert haben.
Dadurch konnten wir eine ganze Reihe von Menschen an die Architektur heranführen, die sonst vielleicht nicht dazu gekommen wären.
Ich habe auch mit dem Immobilienteam zusammengearbeitet und es bei der Planung einer neuen Bibliothek beraten, wobei ich immer an Einrichtungen gedacht habe, die Menschen zugute kommen könnten, die neben ihrem Studium arbeiten und einen Ort brauchen, an dem sie ihre Uniform aufbewahren oder duschen können.
Wir haben auch an die Menschen gedacht, die sich die Technologie nicht leisten können, die sie benötigen, um ihr Studium auf dem ihnen möglichen Niveau zu absolvieren, und haben unser Möglichstes getan, um den Raum so einladend für eine vielfältige Gemeinschaft und so erschwinglich wie möglich zu gestalten.
Mein erster Ratschlag ist, dass man leidenschaftlich sein muss. Es braucht viel Zeit und Hingabe, um Architekt zu werden, und es ist wichtig, sich für den Prozess zu engagieren und geduldig zu sein.
Mein erster Ratschlag ist, dass man leidenschaftlich sein muss. Es braucht viel Zeit und Hingabe, um Architekt zu werden, und es ist wichtig, sich für den Prozess zu engagieren und geduldig zu sein.
Abschließend würde ich sagen, dass es wichtig ist, nicht zu viele Vergleiche anzustellen. Ich habe festgestellt, dass sich immer mehr junge Architekturstudenten mit anderen vergleichen, was teilweise auf die Zunahme der sozialen Medien zurückzuführen ist.
John Brewer ist Vorsitzender des National Football Museum (NFM), Englands führendem Fußballmuseum. John Brewer begann seine Karriere bei der FA als Leiter der Abteilung für menschliche Leistung und war der erste Sportwissenschaftler, der im englischen Fußball arbeitete. Er hat eine bemerkenswerte Karriere in einer Vielzahl von Führungspositionen im Sport hinter sich, darunter als Vorsitzender des London Regional Sports Board, als Vorstandsmitglied bei UK Anti-Doping, als Vorsitzender der British Handball Association und als Vorsitzender von British Ski and Snowboard
Ich bin Vorsitzende des Nationalen Fußballmuseums und arbeite in einer ehrenamtlichen Funktion. Mein erster Job im Jahr 1988 war im Fußball, daher freue ich mich, in eine Führungsrolle in dem Sport zurückzukehren, mit dem meine Karriere begonnen hat. Das Nationale Fußballmuseum genießt einen ausgezeichneten Ruf, und es gibt viel zu tun. Neben der täglichen Arbeit, bei der ich das nicht geschäftsführende Team und den CEO unterstütze, ist meine erste Priorität die Überprüfung der Führungsstruktur. Um eine Analogie zum Fußball zu verwenden: Ich bin der Manager der Mannschaft und bringe neue Spieler in den Kader. Seit ich im Februar angefangen habe, haben wir neun neue Treuhänder mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Hintergründen ernannt. Das ist der Ausgangspunkt, der sich dann zu einer Überprüfung der Struktur der Unterausschüsse entwickeln wird, um dem Vorstand und dem Führungsteam die nötige Unterstützung zu geben.
Aus Sicht der Verwaltung ist die größte Priorität für uns die Erholung nach der COVID-Epidemie. Wir haben während der Pandemie einen enormen Einbruch bei den Einnahmen aus Besuchern und Verkäufen erlitten, da wir fast alle unsere Eintrittsgelder und damit verbundenen Nebenausgaben verloren haben. Jetzt müssen wir die Leute wieder ins Museum locken und ihnen zeigen, warum das Museum ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. Der andere wichtige Bereich ist die Akkreditierung des Museums. Wir bewerben uns beim Arts Council, um offiziell als "National Portfolio"-Museum anerkannt zu werden, was für unser Profil und unseren Ruf sowie für die Erschließung künftiger Finanzmittel von entscheidender Bedeutung ist.
Ich glaube, dass das Museum ein riesiges ungenutztes Potenzial hat. Wir sind ein nationales Museum mit Sitz in Manchester, aber wir haben das Potenzial für eine globale Reichweite, insbesondere durch den Einsatz digitaler Technologie. Ob es nun darum geht, Erinnerungsstücke anzuschauen oder Geschichten zu hören - ein virtuelles Erlebnis kann Menschen auf der ganzen Welt dazu ermutigen, das Museum bequem von zu Hause aus zu besuchen. Man braucht sich nur Länder wie Japan und China anzuschauen, wo die Menschen fußballverrückt sind, um zu sehen, wie groß die Begeisterung für den britischen Fußball ist.
Wie bereits erwähnt, ist unser anderes großes Ziel die Akkreditierung von Museen. Das National Football Museum ist ein großartiges Beispiel dafür, wie wir den Zugang zu Kunst und Kultur erweitern können, da es Menschen anzieht, die nicht unbedingt an einem traditionellen Museum oder einer Kunstgalerie interessiert sind. Letztendlich sind es die Fußballfans, die es besuchen wollen, und wir sind wirklich stolz darauf, dass wir Menschen aus allen Gesellschaftsschichten willkommen heißen. In den nächsten Jahren wollen wir das Museum zu einem großartigen Ort machen, an den die Menschen gerne kommen, und auch zu einem großartigen Ort zum Arbeiten, indem wir unsere Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Arbeit stellen.
Im Jahr 2009 hatte ich das Glück, dass ich gefragt wurde, ob ich den Vorsitz des britischen Handballverbands übernehmen würde. Um ehrlich zu sein, war Handball damals ein Sport, den ich nur eine Handvoll Mal gesehen hatte. Die Olympischen Spiele 2012 in London standen vor der Tür, und wir hatten die Möglichkeit, zum ersten Mal zwei Mannschaften zu entsenden, da Großbritannien das Gastgeberland war. Allerdings waren viele Fördermittel gestrichen worden, und der Sport lag in Trümmern, so dass ich gebeten wurde, zwei Mannschaften zu den Olympischen Spielen zu schicken. Wir mussten einen Weg finden, die Spieler im Ausland zu trainieren, Trainingslager zu finanzieren und schließlich dem Britischen Olympischen Verband (BOA) zeigen, dass wir glaubwürdig genug waren, um an den Olympischen Spielen teilzunehmen.
Nach Eddie the Eagle bei den Olympischen Spielen in Calgary verfolgten die BOA und die Förderer des Spitzensports, UK Sport, eine "kompromisslose" Politik, nur Personen zu einer Olympiade zu finanzieren und mitzunehmen, die Großbritannien mit Auszeichnung vertreten würden. Erst Anfang 2012, nur wenige Monate vor Beginn der Olympischen Spiele, erfuhren wir, dass wir unser Ziel erreicht hatten.
Mein größter Erfolg war wohl, dass ich 2012 in London in der Copper Box saß und zusehen konnte, wie sowohl die Männer- als auch die Frauenmannschaft zum ersten Mal in der Geschichte des britischen Handballs die olympische Arena betraten. Darüber hinaus haben wir rund 40 jungen Menschen die Chance gegeben, Olympioniken zu werden. Ich weiß, dass dies alles ohne die Struktur und Disziplin, die wir in den Jahren zuvor aufgebaut haben, nicht möglich gewesen wäre.
Als ich für den englischen Fußballverband arbeitete, hatte das Frauenteam einen völlig eigenen Verband. Sie mussten um jeden Penny Einkommen kämpfen und ihre Reisen und Unterkünfte selbst finanzieren. Glücklicherweise haben Leute mit etwas mehr Weitsicht im englischen Fußball die Männer- und Frauenteams unter einem Dach zusammengeführt. In ähnlicher Weise wurden auch viele andere Bereiche des Sports wie der Behindertenfußball unter einem Dach zusammengeführt. Diese übergreifende Unterstützung und Inklusivität in der Verwaltung ist entscheidend, um die Finanzierung zu erhöhen und allen Bereichen des Fußballs ein Wachstum zu ermöglichen.
Der Frauenfußball ist ein fantastisches Beispiel dafür, wie der Sport gewachsen ist. Beim letzten FA-Cup-Finale waren über 50.000 Fans anwesend. Neben dem Frauenfußball ist es wichtig, alle Bereiche des Sports auszubauen, wie z. B. die vielen Varianten des Fußballs für Menschen mit Behinderungen; Inklusivität ist entscheidend, und ich bin stolz darauf, dass wir dies im Museum widerspiegeln. Die Ausweitung der Teilnahme auf der Freizeitebene wird den Sport inklusiver machen und Menschen aller Altersgruppen und Fähigkeiten inspirieren.
Als ich den Vorsitz des London Regional Sports Board übernahm, sagte der ehemalige Leiter von Sport England, Derek Mapp, zu mir, das Wichtigste, was man in den ersten Wochen tun könne, sei zuzuhören. Sprechen Sie mit den Menschen, die Teil einer Organisation sind, fühlen Sie den Puls der Organisation und finden Sie heraus, wie sie tickt, bevor Sie anfangen, wichtige Entscheidungen zu treffen.
Was die Ratschläge angeht, so würde ich sagen, dass es nur eine kleine Anzahl von Leuten gibt, die es bis an die Spitze schaffen. Seien Sie bereit, an Ihren Schwächen zu arbeiten - um die Fußballmetapher fortzusetzen: Es gibt eine natürliche Tendenz zu denken: "Ich bin gut bei Flanken" und dann zu vernachlässigen, an Tacklings oder der Rückwärtsbewegung zu arbeiten. Man muss sich diese Schwächen genauso zu eigen machen wie seine Stärken.
Dies gilt für jeden Aspekt des Lebens - ob Sie nun Spitzensport betreiben, Freizeitsport treiben oder etwas ganz anderes tun, z. B. als Trainer. Selbst wenn Sie nicht auf höchstem Niveau antreten, suchen Sie sich Ihre Nische. Bei meiner Arbeit in der Sportwissenschaft hatte ich das große Glück, bei Cricket- und Fußball-Weltmeisterschaften zu den Betreuungsteams zu gehören. In der Sportverwaltung habe ich bei einer Olympiade gearbeitet. Für welche Karriere Sie sich auch entscheiden, finden Sie die Nische, in der Sie sich auszeichnen und weiterentwickeln können.
Eine der unglücklichsten Auswirkungen der Pandemie war, dass sie Gemeinschaften getrennt hat. Ich glaube, dass der Sport eine große Rolle dabei spielen kann, Gemeinschaften wieder zusammenzubringen. Er kann auch Barrieren abbauen. Ein großes Vermächtnis der Olympischen Spiele 2012 in London war, dass so viele Sportarten, die nicht unbedingt im Blickpunkt der Öffentlichkeit standen, bekannt gemacht wurden.
Nach den Olympischen Spielen wurde Handball zu einer der am schnellsten wachsenden Sportarten an Schulen. Die lokalen Behörden begannen, in Einrichtungen für weniger bekannte Sportarten wie BMX und Klettern zu investieren. Wir sehen jetzt, dass der Sport horizontal wächst, was die Möglichkeiten angeht, und auch vertikal, was die Zahl der Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund betrifft, die Sport treiben.
Als Vorreiterin und Pionierin auf ihrem Gebiet befasst sich ihre Forschungsgruppe mit ethischen und sozialen Fragen der modernen Technologie wie künstliche Intelligenz, Tissue Engineering und Stammzellenforschung.
Wir haben uns mit Annelien zusammengesetzt, um über ihre Rolle als Rector Magnificus, die neueste Forschung in ihrem Fachgebiet, den Wert interdisziplinärer Bildung zur Lösung gesellschaftlicher Probleme und darüber zu sprechen, welche Ratschläge sie Frauen in der MINT-Branche geben würde.
Als Rector Magnificus gehöre ich dem Vorstand der Erasmus-Universität Rotterdam an, die 33.000 Studierende und 4.000 Mitarbeiter beherbergt. Ich bin verantwortlich für die Lehrpläne, die Forschungs- und Wirkungsprogramme, die Bibliothek und die wissenschaftliche Ausbildung sowie für die sozial-, wirtschafts-, wirtschaftswissenschaftlichen, juristischen und medizinischen Fakultäten und ihre wissenschaftlichen Mitarbeiter.
Bei meiner täglichen Arbeit arbeite ich mit Dekanen, akademischen Direktoren und vielen anderen Mitarbeitern zusammen. Es ist ein anspruchsvoller Job, bei dem immer viel passiert, aber ich liebe die Vielfalt der Arbeit.
Ein Zitat, das mir immer im Gedächtnis geblieben ist, lautet: "Man kann nicht sein, was man nicht sieht". Die erste Frau in dieser Funktion zu sein, kann dazu beitragen, dass die Menschen bewusst und unbewusst erkennen, dass Frauen in diesen Positionen sein sollten. Der Prozentsatz der Professorinnen in den Niederlanden ist immer noch relativ niedrig, an meiner Universität liegt er bei etwa 25 %. Als Reaktion darauf haben wir eine aktive Politik zur Förderung und Einstellung von Professorinnen entwickelt.
Aber es geht mir nicht darum, ein reines Frauenteam aufzubauen, sondern um vielfältigere Teams - sei es in Bezug auf Geschlecht, Kultur oder Neurodiversität. Es ist kein Geheimnis, dass vielfältige Teams bessere Organisationen bilden. Es ist auch wichtig, darauf einzugehen, wie eine vielfältige weibliche Führung aussehen kann. Ich habe zum Beispiel einen kleinen Sohn, den ich in den Kindergarten bringen muss. In meiner Position möchte ich den Menschen zeigen, dass man sich Zeit für diese Dinge nehmen und sich trotzdem seiner Arbeit widmen kann.
Es gibt das Klischee, dass man nur dann ein berühmter Professor werden kann, wenn man in einflussreichen Fachzeitschriften veröffentlicht oder etwas Einzigartiges erfindet. Mein Ziel ist es, das Klischee zu durchbrechen, dass es nur einen Weg gibt, um Professor zu werden oder eine andere Karriere zu machen.
Mein Ziel ist es, die Erasmus-Universität Rotterdam zu einer wirkungsorientierten Universität zu machen, an der jeder Studierende die Fähigkeiten hat, eine Führungsrolle zu übernehmen. Das bedeutet, dass unsere Studierenden nicht nur auf traditionelle Karrieremöglichkeiten schauen, sondern auch das Rüstzeug erhalten, um die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Probleme der Welt anzugehen.
Als Professorin für biomedizinische Ethik habe ich aus erster Hand erfahren, dass innovative Technologien bereit sind, eingesetzt zu werden, aber die Menschen und Kulturen nicht bereit sind, sie anzunehmen. Die frühen Entwickler von biomedizinischen Technologien oder künstlicher Intelligenz sind sich beispielsweise selten der gesellschaftlichen Auswirkungen bewusst.
Aber wenn man mit Menschen aus den Geistes- und Sozialwissenschaften zusammenarbeitet, fördert das nicht nur eine verantwortungsvolle Innovation, sondern erhöht auch die Chance, dass diese Idee tatsächlich in die Gesellschaft integriert wird.
Ein weiterer Forschungsbereich, der mich fasziniert, ist die digitale Revolution. Die Pandemie hat uns die Möglichkeit gegeben, darüber nachzudenken, wo wir unser digitales und hybrides Angebot verbessern können. Lehrkräfte können zum Beispiel kurze Videoclips anbieten, die sich die Schüler zu Hause ansehen können, anstatt nur in Vorlesungen zu sitzen.
Die Zeit im Unterricht kann für den Dialog genutzt werden und das Lernen durch Flipped-Classroom-Konzepte beeinflussen. Auf diese Weise kann die Technologie eine enorme Kraft für das Gute in der Bildung sein.
Während meiner gesamten Laufbahn fand ich die wissenschaftliche Forschung sehr spannend. Ich war jedoch nie ein Spezialist, und meine Leidenschaft für eine Reform des Universitätssystems weg von der Fokussierung auf Spezialistentum hat meine derzeitige Arbeit als Rector Magnificus geprägt. Gleichzeitig war ich schon immer politisch aktiv. In den letzten sieben Jahren war ich Mitglied des niederländischen Senats und vertrat als Fraktionsvorsitzender die heute zweitgrößte Partei in der Regierung.
Meine politische Arbeit hat mir gezeigt, dass es so viel zu lernen gibt außerhalb dessen, was normalerweise an der Universität gelehrt wird, zum Beispiel die Macht des Managements und der Verhandlungen. Ich habe im Beirat des Amsterdamer Medizinischen Zentrums und des Metropole-Orchesters mitgearbeitet. Ich mag nicht unbedingt in diese Positionen passen, aber das Wissen, wie Entscheidungen getroffen werden und wie man verschiedene Welten miteinander verbindet, prägt auch heute noch meine Arbeit.
In den nächsten Jahren sehe ich meine Aufgabe darin, einen Wandel herbeizuführen, der die Universität zukunftsfähig machen wird. Das Einzigartige an den Universitäten ist, dass sie das Wissen, die Instrumente und die Erkenntnisse zur Lösung großer gesellschaftlicher Probleme hervorbringen. Das bedeutet, dass wir unser interdisziplinäres Curriculum so gestalten müssen, dass die Studierenden Fähigkeiten entwickeln, die nicht nur in ihren Universitätskursen nützlich sind, sondern auch bei Herausforderungen außerhalb des Klassenzimmers. So haben wir beispielsweise ein Bachelor-Programm für das dritte Studienjahr entwickelt, ein Impact-Learning-Programm, bei dem die Studenten in reale Organisationen gehen. Sie werden die Fähigkeiten und Einsichten erwerben, um die nächste Generation von Führungskräften zu werden, die die nächsten großen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen lösen.
Der beste Rat, den ich geben kann, ist: Habt keine Angst, ausgetretene Pfade zu verlassen. Ich stamme aus einer Medizinerfamilie, aber anstatt diesen Weg einzuschlagen, habe ich einen Forschungszweig in einem bahnbrechenden Bereich der Ethik in der Technologie entwickelt. Während meiner gesamten Laufbahn habe ich mich bemüht, an Orten zu arbeiten, die Potenzial und Wachstumschancen bieten. Es mag unbequem erscheinen, aus seiner Komfortzone herauszukommen, aber wenn man erst einmal dort ist, bieten sich einem so viele Möglichkeiten.
Sie hat eine lebenslange Leidenschaft für die Verbesserung der menschlichen Gesundheit und hat ihre berufliche Laufbahn damit verbracht, Wege zu finden, um positive Auswirkungen für Patienten und ihre Familien zu erzielen.
Wir haben uns mit Charmaine über ihre Rolle bei der BHF unterhalten und darüber, wie die Organisation auf die Herausforderungen der Pandemie reagiert hat und welche Ratschläge sie den Führungskräften der Zukunft geben würde.
Meine tägliche Arbeit ist unglaublich vielfältig, aber im Kern geht es darum, sicherzustellen, dass wir eine klare Ausrichtung und Ambition haben, um für Menschen mit Herz- und Kreislauferkrankungen einen lebensrettenden Unterschied zu machen.
Ich liebe meinen Job wegen der talentierten und leidenschaftlichen Menschen, mit denen ich zusammenarbeiten darf, und wegen der Auswirkungen, die wir jeden Tag auf das Leben der Menschen haben. Wir unterstützen die besten Wissenschaftler der Welt bei der Durchführung von Spitzenforschung und der Entwicklung unglaublich innovativer Arbeitsprogramme. Als ausgebildete Wissenschaftlerin war ich schon immer begeistert von der Kraft der Forschung, Leben zu retten und zu verbessern.
Die BHF ist auch auf persönlicher Ebene sehr wichtig für mich. Meine Familie hat den Verlust von geliebten Menschen durch Herzinfarkte, Schlaganfälle und vaskuläre Demenz miterlebt. Es ist daher sehr inspirierend, ein Team zu leiten, das Durchbrüche erzielt, um Menschen wie meiner eigenen Familie zu helfen.
Die BHF wird 2020 60 Jahre alt, und die Pandemie ist zweifellos die größte Herausforderung, der wir uns je gestellt haben. Aber ich bin unheimlich stolz darauf, wie unsere BHF-Familie darauf reagiert hat.
Nur einen Monat, nachdem ich zur BHF zurückgekehrt war, und eine Woche vor der Abriegelung, setzten wir vier einfache Prioritäten, die uns auf Schritt und Tritt begleiteten. Für Menschen mit Herz- und Kreislauferkrankungen da zu sein, unsere Forschungsaktivitäten auf jede erdenkliche Weise zu schützen, die Finanzierung unserer Wohltätigkeitsarbeit zu sichern und unsere Mitarbeiter durch die Pandemie zu begleiten. Obwohl wir uns nicht vorstellen konnten, was auf uns zukommen würde, hat uns dieser Fokus wirklich weitergebracht.
Heute wissen wir, dass wir über 10 Millionen Menschen unterstützt haben, die sich an unseren Coronavirus-Hub gewandt haben, um Informationen zu erhalten. Wir haben unseren Forschern und Kollegen die Möglichkeit gegeben, an die vorderste Front des NHS zurückzukehren. Und in atemberaubender Geschwindigkeit haben wir zusammen mit dem National Institute of Health Research (NIHR) Vorzeige-Forschungsprogramme ins Leben gerufen, die dazu beigetragen haben, besser zu verstehen, warum Menschen mit Herz- und Kreislauferkrankungen einem höheren Risiko für COVID-19 ausgesetzt sind.
Auch unsere Unterstützer, Freiwilligen und Kollegen haben einen unglaublichen Beitrag zu unserem Aufschwung geleistet, seit wir im April 2021 unsere 700 Geschäfte wiedereröffnet und viele unserer beliebten Spendenaktionen wieder aufgenommen haben.
Ihre Arbeit hat dazu beigetragen, dass wir nicht nur unsere derzeitigen Forschungsverpflichtungen in Höhe von 440 Millionen Pfund schützen, sondern auch unsere Türen für neue Finanzierungen offen halten konnten. Dies war entscheidend für die Unterstützung der britischen Pipeline talentierter kardiovaskulärer Wissenschaftler und die Aufrechterhaltung des Fortschritts bei lebensrettenden Entdeckungen.
Auch das Ausmaß der Zusammenarbeit zwischen den Forschungs- und Gesundheitssektoren hat mich inspiriert, und ich hoffe, dass wir diesen Geist für die Zukunft bewahren können.
Mit der Unterstützung unserer Trustees war ich entschlossen, unseren transformativen Big Beat Challenge Award durch den pandemischen Sturm der Ungewissheit hindurch zu schützen. Dabei handelt es sich um eine einzige globale Forschungsprämie in Höhe von 30 Millionen Pfund - die größte, die wir je vergeben haben -, die einen entscheidenden Fortschritt in der Erforschung von Herz- und Kreislauferkrankungen ermöglichen soll. Wir haben vier wirklich bahnbrechende Projekte in die engere Auswahl genommen und hoffen, den Gewinner im Laufe des Jahres 2022 bekannt geben zu können.
Mich persönlich fasziniert das Potenzial von Daten, die Prävention, Diagnose und Behandlung von Krankheiten zu verändern. Die Geschwindigkeit, mit der sich dieser Bereich entwickelt, ist inspirierend, und ich finde es toll zu sehen, welchen Ansatz unser BHF Data Science Centre verfolgt. Ich interessiere mich auch besonders für die Genetik von Krankheiten und dafür, wie wir genetische Instrumente nutzen können, um für die Menschen etwas zu verändern. Ich bin sehr gespannt darauf, wohin uns die Forschung in diesen beiden Bereichen führen wird.
Ich begann meine Karriere als Neurowissenschaftlerin am University College London und hatte dann das Privileg, beim Welcome Trust zu arbeiten, bevor ich das Labor verließ und zur BHF wechselte.
Über mehr als ein Jahrzehnt und in einer Reihe von Funktionen habe ich so viel von unserer Organisation gelernt, bevor ich 2012 in das Exekutivteam kam. In dieser Zeit erlebte die BHF eine phänomenale Wachstumsphase, was bedeutet, dass wir heute 4000 Kollegen und 20000 Freiwillige haben. Ich kann nur hoffen, dass ich so viel gegeben habe, wie ich von ihr bekommen habe.
2015 wechselte ich als Chief Operating Officer an das weltweit führende Institute of Cancer Research. Es war ein Privileg, eine Gemeinschaft unglaublicher Wissenschaftler zu unterstützen und dabei zu helfen, den London Cancer Hub, das Centre for Cancer Drug Discovery, voranzubringen, und auch Gouverneur am Royal Marsden NHS Trust zu sein.
Meine Entscheidung, im Jahr 2020 zur BHF zurückzukehren, ist auf das zurückzuführen, was ich die "Magie der BHF" nenne. Sie ist eine Weltklasse-Organisation, die von ihrer kollektiven Entschlossenheit angetrieben wird, wirklich etwas zu bewirken.
Die Organisation verfügt über eine phantastische Kultur, die während der Pandemie wirklich zur Geltung kam, indem sie eine enorme "Can-do"-Einstellung mit wissenschaftlicher Exzellenz und Gesundheitsexpertise verband.
Obwohl wir Herz- und Kreislauferkrankungen ernst nehmen, liebt es das Team, bei der Arbeit Spaß zu haben. Manche Zeiten waren hart, manche aufregend, aber es war immer ein Vergnügen, ein Team zu leiten, das sich wirklich jeder Herausforderung gestellt hat.
Mein Rat wäre, das zu tun, was man liebt. Wenn wir eines aus der Pandemie gelernt haben, dann dass das Leben kostbar ist. Entscheiden Sie sich für Dinge, für die Sie sich begeistern, die Sie inspirieren, die Ihre Neugier wecken - und der Rest wird sich von selbst ergeben. Energie und Leidenschaft gehen Hand in Hand mit herausragenden Leistungen in einer Rolle.
Ein weiterer Ratschlag wäre, dass es unglaublich wertvoll sein kann, Mentoren zu haben. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Menschen, denen man vertraut und die einen wirklich herausfordern können, einen vorwärts bringen und dafür sorgen, dass man sich selbst treu bleibt.
Und schließlich: Holen Sie sich Feedback. Es kann schwer sein, darum zu bitten, und manchmal schwer, es zu hören, aber es gibt immer etwas, das man daraus lernen kann. Es unvoreingenommen zu hören, ist so wichtig für das Wachstum und für eine Führungskraft würde ich sogar sagen, es ist unerlässlich.
Michelle hat in mehreren gemeinnützigen, nichtstaatlichen und Fortune-50-Organisationen gearbeitet, darunter in Vorstandspositionen bei der American Foundation for Suicide Prevention, der Mental Health Association und TEEN LINE.
Nach ihrem Beitritt zu Movember sprachen wir mit Michelle über ihre Ambitionen bei der Organisation, die Herausforderungen für die psychische Gesundheit, die durch die Pandemie noch verschärft werden, und die Bedeutung von Rekrutierungsbemühungen für unser Wohlbefinden.
Movember versucht letztlich, die psychische Gesundheit von Männern zu verbessern. Sie finanzieren und entwickeln Programme, die sich auf soziale Kontakte konzentrieren und Männern helfen, schwierige, aber wichtige Gespräche zu führen.
Aber es geht nicht nur darum, eine Gemeinschaft zur Unterstützung von Männern zu schaffen - es geht auch darum, ihnen die Mittel und das Selbstvertrauen an die Hand zu geben, damit sie selbst um Hilfe bitten und sich ihren Freunden und ihrer Familie gegenüber öffnen können.
Eine der Herausforderungen für die Organisation besteht darin, dass Männer dazu neigen, ihre "Geschlechterrollen" sehr strikt zu leben - sie haben das Bedürfnis, ein Bild der Stärke und der ständigen Kontrolle aufrechtzuerhalten.
Mit Movember wollen wir dieses Narrativ neu definieren und einen sicheren Raum für Männer schaffen, in dem sie ihren Schutz ablegen und ihre Verletzlichkeit zeigen können.
Im Laufe des nächsten Jahres werde ich die Aufgabe haben, unsere derzeit globalen Programme zu operationalisieren und sie so anzupassen, dass wir die Männer in den USA optimal unterstützen können.
Es ist ein einzigartiger Markt, was die Herausforderungen unseres Gesundheitssystems und die Stigmatisierung der psychischen Gesundheit in bestimmten Gemeinschaften angeht, so dass meine Priorität darin besteht, diesen vernachlässigten Gruppen zu helfen, die vorhandenen Ressourcen zu nutzen.
Wir entwickeln zwar weiterhin Programme für alle unsere aktiven Märkte, aber meine spezielle Position wurde geschaffen, um auf die Bedürfnisse des US-Marktes einzugehen. In unseren anderen Märkten gibt es einen deutlich besseren Zugang zur Pflege und ein soziales Sicherheitsnetz, das es in den USA nicht gibt.
Selbst dort, wo ein ausreichender Zugang besteht, gibt es finanzielle Grenzen, die zu Rückschlägen führen können - wir wollen diese Lücke schließen und unser Unterstützungsnetz erweitern.
Gerade jetzt ist es von entscheidender Bedeutung, dass wir Unterstützungsnetze für Männer schaffen. Im Allgemeinen haben es Frauen leichter, soziale Kreise aufzubauen, während die Pandemie für Männer eine besonders isolierende Zeit war. Gefühle der Einsamkeit, des Abgeschnittenseins und des Nicht-Dazugehörens zu irgendetwas im Leben können leider zu Depressionen und Angstzuständen führen.
Wir wissen, dass weltweit jährlich über 700 000 Männer durch Selbstmord sterben [Weltgesundheitsorganisation] - das ist ein großes Problem und wird es auch bleiben, wenn wir keine Unterstützungsnetze einrichten.
Was mich in meiner Arbeit wirklich antreibt und was mich zu Movember hingezogen hat, war, dass ich selbst eine Geschichte von Verlusten habe - ich habe vier Menschen durch Selbstmord verloren, darunter meinen Vater, der in der Psychiatrie tätig war.
Wir wissen, dass, wenn ein Mensch durch Selbstmord stirbt, sechs Menschen davon betroffen sind. Es ist nicht ungewöhnlich, dass man in einem Raum sitzt und fragt: "Wer kennt jemanden oder war von Selbstmord betroffen?" und fast jeder hebt die Hand. Warum also sprechen wir nicht darüber?
Movember konzentriert sich speziell auf Prävention und frühzeitiges Eingreifen, also auf die frühzeitige Unterstützung von Männern. Das kann ganz einfach sein, indem Sie sich mit Menschen aus Ihrem Netzwerk austauschen.
Wenn Sie jemanden sehen, der keine Lust mehr hat, auszugehen und etwas zu unternehmen, oder wenn er sich zurückzieht, sind das Anzeichen dafür, dass Sie ein Gespräch mit ihm führen sollten.
Das Wichtigste ist, dass Sie nicht das Gefühl haben müssen, dass Sie alles Richtige zu sagen haben oder die Lösung kennen. Das Gespräch zu beginnen, gibt ihnen die Erlaubnis, über etwas zu sprechen, mit dem sie zu kämpfen haben, das sie aber nicht selbst ansprechen wollten.
Es heißt immer - es gibt einen Grund, warum wir zwei Ohren und einen Mund haben! Sie können die Person sein, die zuhört und ein Gespräch in Gang bringt, das sonst vielleicht nur schwer zustande gekommen wäre.
Es ist so wichtig, dass wir unsere Programme unter geschlechtsspezifischen Gesichtspunkten gestalten und nicht nach einem Einheitsschema vorgehen.
Wir müssen sie auf die Bedürfnisse von Männern zuschneiden und auf authentische, nicht bedrohliche Weise kommunizieren, damit Männer sie tatsächlich nutzen, die Ratschläge beherzigen und entsprechende Maßnahmen ergreifen.
Movember konzentriert sich speziell auf Prävention und frühzeitiges Eingreifen, also auf die frühzeitige Unterstützung von Männern. Das kann ganz einfach sein, indem Sie sich mit Menschen aus Ihrem Netzwerk austauschen.
Wenn Sie jemanden sehen, der keine Lust mehr hat, etwas zu unternehmen oder sich zurückzieht, sind das Anzeichen dafür, dass Sie ein Gespräch mit ihm führen sollten. Das Wichtigste ist, dass Sie nicht das Gefühl haben müssen, dass Sie alles Richtige zu sagen haben oder die Lösung kennen.
Schon der Beginn des Gesprächs gibt ihnen die Erlaubnis, über etwas zu sprechen, mit dem sie zu kämpfen haben, das sie aber nicht selbst ansprechen wollten.
Es heißt immer - es gibt einen Grund, warum wir zwei Ohren und einen Mund haben! Sie können die Person sein, die zuhört und ein Gespräch in Gang bringt, das sonst vielleicht nur schwer zustande gekommen wäre.
Mit über 30 Jahren Erfahrung in den Bereichen Recht, Technologie und Unternehmensberatung bei globalen Unternehmen wie EY ist Sanjay Bhandari ein Experte für Innovation, Technologie und Transformation.
Sanjay verfolgt derzeit eine Karriere, die aus einer Reihe von Berater-, Treuhänder- und Vorstandsfunktionen besteht. Er ist Treuhänder einer Wohltätigkeitsorganisation für soziale Mobilität, der Aleto Foundation, Vorsitzender der Anti-Diskriminierungs-Wohltätigkeitsorganisation Kick It Out und wurde kürzlich zum nicht-geschäftsführenden Direktor der Lawn Tennis Association ernannt. Sanjay nahm am Perrett Laver and Sport England's Diversity in Sport Leadership Programme teil, um die nächste Phase seiner Karriere zu beginnen und seine erste Vorstandsfunktion bei GreaterSport zu übernehmen.
Einer meiner Mentoren sagte mir, dass es im Leben drei Phasen gibt: "Lernen, Verdienen und Zurückkehren". Ich war bereit, den Aspekt des "Zurückkehrens" zu erkunden und mich darauf zu konzentrieren, etwas zurückzugeben und einen Bereich zu erforschen, der mir wirklich am Herzen lag. Ich habe mich schon immer für Sport und Bewegung interessiert, war aber noch nie in diesem Bereich tätig - diese Aufgabe bot mir diese aufregende Gelegenheit.
Ich hatte zuvor noch nie eine Vorstandsposition inne, aber Perrett Laver vermittelte mir die Einsicht, dass es vor allem darauf ankommt, seine Fähigkeiten zu präsentieren und zu zeigen, welchen Wert man hinzufügen kann, und nicht nur seine Erfahrung. Sie haben mir auch gezeigt, wie ich meinen Lebenslauf am besten gestalten kann, um für eine Vorstandsposition attraktiv zu sein - es erfordert eine völlig andere Denkweise, um zu sehen, wie man seine besten Werte präsentieren kann. Perrett Laver hat mich dazu ermutigt, darüber nachzudenken, welchen Mehrwert ich bieten kann und wie ich diese Geschichte am überzeugendsten erzählen kann.
Ich bin jetzt seit fast zwei Jahren in meiner Funktion bei GreaterSport tätig. In dieser Zeit habe ich so viel darüber gelernt, wie eine lokale aktive Partnerschaft im Kontext lokaler Interessengruppen und Regierungen funktioniert.
Als ich zu GreaterSport kam, dachte ich, dass ich von der ersten Minute an aufschlussreich sein und alle Details kennen müsste, aber ich habe gelernt, dass meine Rolle eher darin besteht, dass ich mit meiner Sichtweise etwas bewirken kann oder dass ich Muster erkennen kann. Ich bin zuversichtlich, dass GreaterSport große Fortschritte gemacht hat, und ich freue mich darauf, den Vorstand dabei zu unterstützen, diesen Fortschritt noch weiter voranzutreiben.
Recherchieren Sie immer über die Organisation, das Gebiet, in dem sie tätig ist, und die Themen, die für sie am wichtigsten sind. Ich würde auch nach Möglichkeiten suchen, als Verwaltungsratsmitglied Probleme kreativ zu lösen, anstatt mich in der Semantik zu verzetteln.
Mein wichtigster Ratschlag ist jedoch, Fragen zu stellen. Ihr Selbstvertrauen wächst enorm, wenn Sie erkennen, dass Sie nicht in allem ein Experte sein müssen, sondern dass Sie gute Fragen stellen sollten, um zu verstehen, welche Probleme gelöst werden müssen.
Ich bin nicht das einzige nicht-weiße Mitglied im Vorstand von Greater Sport, womit wir als Organisation in Bezug auf die Repräsentation am richtigen Ende des Spektrums stehen. Wir haben die richtige Strategie, und jetzt geht es darum, diese Strategie umzusetzen. Der Sport hat definitiv einen höheren Stellenwert auf der Agenda und die Menschen nehmen die Kampagnen, die die lokalen aktiven Partnerschaften vorantreiben wollen, stärker wahr.
Die Vielfalt der Gremien fördert unterschiedliche Perspektiven. Manchmal reicht es schon, die Sprache zu ändern, um etablierte Sichtweisen in Frage zu stellen.
Zum Beispiel werden Minderheitengemeinschaften oft als "schwer zu erreichende" Gemeinschaften bezeichnet. Aber sie sind nicht "schwer zu erreichen", sie sind "kaum erreicht". Sie waren schon immer da. Es ist nur so, dass die Organisationen vielleicht nicht den richtigen Ansatz gewählt haben, um sie anzusprechen.
Der größte Vorteil, wenn Menschen aus unterrepräsentierten oder Minderheiten angehörenden Gemeinschaften in einem Gremium sitzen, besteht darin, dass dadurch Gespräche in Gang kommen, die manchmal unbequem sein können. Ich sehe es als Teil meiner Aufgabe an, für einen Perspektivwechsel zu sorgen, aber auf eine Art und Weise, die leicht zu verstehen ist.
Führende Organisationen müssen eine Führungsrolle übernehmen und sicherstellen, dass sie die Gemeinschaften, die sie vertreten, widerspiegeln - von der Vorstandsetage über die Geschäftsleitung bis hin zu den Lieferteams. Zielvorgaben, Mentoring, Leadership-Programme und alle üblichen organisatorischen D&I-Maßnahmen helfen dabei. Aber es kommt vor allem auf eine entschlossene und sichtbare Führung von oben an.
Dies muss sich dann in den Ergebnissen der Mission der Organisation niederschlagen. Unsere Aufgabe bei GreaterSport ist es, Menschen in Bewegung zu bringen. Der wichtigste Indikator für den Lebenserfolg, einschließlich des Aktivitätsniveaus, ist die Tatsache, dass man in relativer Armut geboren wird. Menschen, die ärmer geboren werden, haben schlechtere Bildungs-, Berufs- und Gesundheitschancen. Relative Armut wirkt sich auch unverhältnismäßig stark auf Menschen aus unterrepräsentierten Gemeinschaften und Minderheiten aus, die statistisch gesehen in den unteren sozioökonomischen Gruppen überrepräsentiert sind. Die Hindernisse, mit denen Minderheitengruppen konfrontiert sind, überschneiden sich also - sie können mit der ethnischen Zugehörigkeit, der Kultur und den sozioökonomischen Verhältnissen einer Person zusammenhängen - und die Probleme, mit denen diese Minderheitengruppen konfrontiert sind, reichen vom Zugang zu Verkehrsmitteln bis zur Ernährung.
Führende Organisationen müssen eine Führungsrolle übernehmen und sicherstellen, dass sie die Gemeinschaften, die sie vertreten, widerspiegeln - von der Vorstandsetage über die Geschäftsleitung bis hin zu den Lieferteams. Zielvorgaben, Mentoring, Leadership-Programme und alle üblichen organisatorischen D&I-Maßnahmen helfen dabei. Aber es kommt vor allem auf eine entschlossene und sichtbare Führung von oben an.
Dies muss sich dann in den Ergebnissen der Mission der Organisation niederschlagen. Unsere Aufgabe bei GreaterSport ist es, Menschen in Bewegung zu bringen. Der wichtigste Indikator für den Lebenserfolg, einschließlich des Aktivitätsniveaus, ist die Tatsache, dass man in relativer Armut geboren wird. Menschen, die ärmer geboren werden, haben schlechtere Bildungs-, Berufs- und Gesundheitschancen. Relative Armut wirkt sich auch unverhältnismäßig stark auf Menschen aus unterrepräsentierten Gemeinschaften und Minderheiten aus, die statistisch gesehen in den unteren sozioökonomischen Gruppen überrepräsentiert sind. Die Hindernisse, mit denen Minderheitengruppen konfrontiert sind, überschneiden sich also - sie können mit der ethnischen Zugehörigkeit, der Kultur und den sozioökonomischen Verhältnissen einer Person zusammenhängen - und die Probleme, mit denen diese Minderheitengruppen konfrontiert sind, reichen vom Zugang zu Verkehrsmitteln bis zur Ernährung.
Nach einem von Perrett Laver geleiteten Einstellungsverfahren wurde Dan zum ersten geschäftsführenden Direktor für Wälder und Klimawandel der Wildlife Conservation Society (WCS) ernannt.
Wir sprachen mit Dan über seinen bisherigen Werdegang, seine neue Rolle bei WCS und die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf den Kampf gegen den Klimawandel.
Grundsätzlich hat sich die Klimawissenschaft stark verbessert. Dennoch war schon vor 30 Jahren klar, dass der Mensch durch sein Verhalten einen schädlichen Klimawandel verursacht. Die Bewältigung des Klimawandels wäre vor 30 Jahren eine weniger entmutigende Herausforderung gewesen, aber weltweit haben sich die Verantwortlichen in den Regierungen und in der Privatwirtschaft zumeist dafür entschieden, die Wissenschaft zu ignorieren.
Damals waren sie der Ansicht, dass die aktuellen Kosten des Handelns - für die sie verantwortlich gemacht werden würden - die zukünftigen Kosten des Nichthandelns, die das Problem eines anderen wären, aufwiegen würden. Heute ist das Problem größer und teurer geworden - und es geht uns jetzt alle an.
Der Klimawandel ist keine akademische Diskussion mehr, sondern gelebte Realität. Überall auf der Welt sind die Menschen direkt von klimabedingten Katastrophen wie Bränden, Überschwemmungen und Hitzewellen betroffen, die einfach nicht ignoriert werden können.
Zweifellos lenken diese Ereignisse die Aufmerksamkeit sowohl des privaten Sektors als auch der Regierung auf sich. Die wachsende Krise zu ignorieren, ist nicht länger eine Option. Leider werden die Herausforderungen nur noch dringlicher.
Ich muss optimistisch sein. Wir können immer noch viel zur Eindämmung des Klimawandels und zur Anpassung an den Klimawandel beitragen - genug, um für die meisten Menschen und den größten Teil der Natur einen positiven Unterschied zu machen - aber wir müssen jetzt, in diesem Jahrzehnt, handeln, um wichtige strukturelle Änderungen vorzunehmen. Klimakatastrophen haben die Menschen aufhorchen lassen und sie dazu gebracht, den Warnungen von Experten zu diesem Thema ernsthaft zuzuhören. Erinnern Sie sich: Es bedurfte einer globalen Pandemie, damit die Welt auf die Experten für öffentliche Gesundheit hörte.
Das Ergebnis der US-Wahl hat mich auch viel optimistischer gemacht, was die Richtung der Klimapolitik angeht, sowohl in den USA als auch weltweit. Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie jeder Entscheidungen treffen kann, die sich direkt auf den Kampf gegen den Klimawandel auswirken.
Unser globales Finanzsystem behandelt diese Vermögenswerte so, als wären sie frei und unendlich. Der globale Klimawandel hat uns gelehrt, dass dies nicht der Fall ist, also müssen wir uns anpassen. Zumindest hat die Covid-19-Pandemie deutlich gemacht, dass die Menschen sich anpassen können und müssen, um zu überleben und zu gedeihen, und dass die Regierung, der Privatsektor und die Zivilgesellschaft zusammenarbeiten können, um Lösungen voranzubringen.
Das ist eine sehr wichtige Frage, auf die es mehr als eine Antwort gibt. Die Menschen erwarten oft ein Patentrezept, aber das gibt es leider nicht. Es handelt sich um ein komplexes Problem. In jüngster Zeit haben wir durch gemeinsame Maßnahmen von Regierung und Privatsektor außerordentliche Erfolge bei der Entwicklung von Covid-Impfstoffen erzielt.
Wir müssen bei der Bewältigung des Klimawandels ähnliche Ansätze anwenden. Viele der Fortschritte, die wir im Bereich der erneuerbaren Energien gesehen haben, wurden durch die Unterstützung des öffentlichen Sektors für Innovationen des privaten Sektors erzielt. Wir brauchen mehr davon in anderen Klimabereichen, mit einem starken Fokus auf Anreize für den öffentlichen Nutzen.
Als erster Exekutivdirektor des WCS für Wälder und Klimawandel konzentriere ich mich natürlich auf das Potenzial der Wälder, einen Beitrag zur Eindämmung des Klimawandels, zur Anpassung und zur Widerstandsfähigkeit zu leisten.
Die Bedeutung der Wälder für die Klimaregulierung wird massiv unterschätzt. Weltweit absorbieren die Wälder jedes Jahr zwischen einem Viertel und einem Drittel der Treibhausgasemissionen, die der Mensch in die Atmosphäre abgibt
Wir sollten in das Wachstum und den Schutz dieses "Kohlenstoffschwamms" investieren, aber stattdessen werden private Investitionen, die manchmal öffentlich subventioniert werden, eher in Aktivitäten gelenkt, die die Ränder des Schwamms aushöhlen und seine Größe und Wirksamkeit durch Abholzung für eine wenig produktive Landwirtschaft oder durch Bodenspekulation verringern.
Infolgedessen bleiben die wirtschaftliche Bedeutung, die Investitionsmöglichkeiten und das Arbeitsplatzwachstumspotenzial, die mit dem Schutz der Wälder verbunden sind, weitgehend ungenutzt. Es gibt ein großes und vielfältiges Portfolio an kritischen Investitionen - in die Anerkennung der Rechte indigener und anderer traditioneller Völker, die ausgedehnte Waldgebiete schützen und nachhaltig bewirtschaften, in die wirtschaftliche Entwicklung auf der Grundlage der biologischen Vielfalt und in wichtige "Ökosystemleistungen".
Neben dem "Kohlenstoffschwamm" umfassen diese Leistungen auch andere wichtige Klimaregulierungsfunktionen wie die Abpufferung von Temperaturextremen und, was vielleicht am wichtigsten ist, die Bereitstellung von Wasser für die Landwirtschaft und den städtischen Verbrauch.
Der WCS hat eine Menge großartiger Arbeit geleistet, auf die ich mit meinen neuen Kollegen aufbauen möchte. Ihre langfristigen, vor Ort durchgeführten Erhaltungsprogramme sind ein bemerkenswerter Wert an sich und bieten auch Möglichkeiten, globale Auswirkungen zu erzielen. WCS und andere Mitglieder der Partnerschaft "Forests for Life" haben dem Schutz intakter Waldlandschaften Priorität eingeräumt, und wir müssen diese Priorität in die Tat umsetzen.
Dazu ist es erforderlich, Informationen, Möglichkeiten und Erkenntnisse auf lokaler, nationaler, regionaler und globaler Ebene miteinander zu verknüpfen, um wirksame neue Modalitäten zu entwickeln, die den Menschen vor Ort zugute kommen und eine große Wirkung entfalten.
Jetzt ist unbestreitbar die Zeit zum Handeln gekommen. Führende Politiker müssen Maßnahmen zum Klimawandel vorantreiben und betonen, dass die Kosten der Untätigkeit zu hoch sind, um auf perfekte Lösungen zu warten. Wenn wir weiterhin Gespräche über die Verringerung der Unsicherheitsmargen in der Wissenschaft oder endlose Dialoge über große Ideen, die nicht in gelebter Erfahrung verwurzelt sind, in den Vordergrund stellen, werden wir die Möglichkeiten verlieren, die wir noch haben, um echte Veränderungen zu bewirken, die für die Menschen und unseren Planeten wirklich etwas bewirken werden.
